Игри и упражнения за тренинг по водене на преговори „Геронтология“

(Е.Кристофър, Л.Смит)

 

„ГЕРОНТОЛОГИЯ“

Това е опростена версия на игра със същото име, представена в книгата на Бари Мур „Австралийски управленски игри“ (1978 г.), и е базирана на оригинална идея на Фред Холоус от Мичиганския университет в Ан Арбър.

Цели:

-Да се ​​изучи процесът на формиране на обществените отношения.

-Да се ​​изследват някои от проблемите, свързани със застаряващите членове на обществото.

Тази игра има потенциал да окаже зашеметяващ ефект върху групи социални работници, банкови служители, студенти по медицина и други, участващи в организации, занимаващи се с нуждите на възрастните хора и бедните. В играта могат да участват също ръководители на църковни асоциации или младежки организации, тъй като силата на едно разнородно общество се носи от младите хора, които също са загрижени за здравето и благополучието на възрастните хора – техни съседи, членове на семейството или приятели.

Размер на групата: поне 12 души. Играта работи най-добре с минимум 25 души; въпреки, че могат да се включат до 50 участници. Сред играчите не трябва да има възрастни хора, тъй като играта е твърде тясно свързана с живота им. Има случаи, при които дори младите хора понякога изпадат в дълбока депресия от съдържанието на играта и може да се наложи да обсъдите тези чувства с тях. „Геронтология“, подобно на „Новогодишна шапка“, изисква наистина деликатно ръководство. Играта и обсъждането отнемат поне два часа.

Време: Минимум от 1 до 2,5 часа, за по-голяма група.

Инструкции:

а/Подгответе предварително следното:

- четири неголеми парчета картон;

- четири маркера с различни цветове;

- много моливи и листове;

- няколко кутии с кламери;

- кълбо меко въже (нарежете въжето предварително на парчета с дължина 30 см, така че парчетата да са три пъти повече от играчите);

- поне две ножици;

- около 20 карти с размер на игрални карти за писане на послания от „смъртта“, която в играта се нарича „Старицата с косата“.

б/Напишете поредица от фрази върху картите, като повтаряте всяка една няколко пъти.

-Прекарали сте инсулт и мозъкът ви е увреден. Дайте молива си на „Старицата с косата“.

-Много сте стар и губите паметта си. Дайте вашия лист на „Старицата с косата“.

-Дължите телефонна сметка. Дайте на „Старицата с косата“ един кламер.

-Трябва да купите подарък за рождения ден на внука си. Дайте на „Старицата с косата“ един кламер.

-Имате артрит. Дайте на „Старицата с косата“ парче въже.

-Днес паднахте и счупихте бедрената си кост. Дайте цялото си въже на „Старицата с косата“.

-Умирате. Имате една минута, за да напишете завещание, което „Старицата с косата“ ще изпълни от ваше име. След това трябва да „умрете“ и да напуснете играта, за да наблюдавате останалите играчи от „небето“.

След като сте играли „Геронтология“ няколко пъти, при желание можете да добавите нови послания от „Старицата с косата“ или да промените някои от съществуващите. Можете също така да предоставите на „наблюдателите на небето“ писмени препоръки, предлагащи да наблюдават определени интеракции на „живите“ играчи – но тези инструкции са достатъчни за начало.

Трябва да сте в игралната зала няколко минути преди пристигането на играчите, за да подредите столовете в определени редове. Ще има по един стол на човек, по 10 на ред. Поставете повечето столове близо един до друг, така че да е невъзможно на човек да се промъкне между редовете. Оставете малко място между самите редове, за да можете да изпънете краката си удобно. Столовете представляват къщи: някои са в бедни и пренаселени квартали, докато други са разположени в просторни, екологични крайградски райони.

Поставете парче връв, молив, лист хартия и кламер на всеки стол. За столове в „добри квартали“ добавете допълнително парче връв и две или дори три кламери. Връвта символизира мобилността на играчите, кламерите – парите им, а хартията и моливът – знанията и опита им.

Поставете маса и стол в два ъгъла на стаята, като столът е зад масата и е обърнат към центъра. Ако има повече от 25 играчи и стаята е достатъчно голяма, поставете четири маси. Те представляват банки и социални агенции за социално осигуряване. Опитайте се да ги подредите така, че да са възможно най-далеч от редиците столове. „Банката“ трябва да е по-близо до „заможния“ квартал, а „агенцията за социално осигуряване“ – по-близо до „бедните“ квартали, но и двете трябва да са на поне едно парче връв от най-близкия стол в най-близкия ред. На всяка маса поставете лист картон, маркер и (разделени поравно) и останалите кламери, моливи и хартия. Поставете останалите парчета връв само на масата на „управителя (управителите) на банката“.

Процедура/Инструкции:

1.След като играчите се съберат, повикайте двама доброволци, ако имате малка група (например 10-15 души), и четирима, ако групата е по-голяма. Помолете ги да седнат на столовете зад масите и им кажете, че ще получат инструкции по-късно.

2.Помолете всички останали да си изберат стол, да вземат малко връв, кламери, моливи и хартия от него и да седнат, без да местят столовете си. Помолете ги да завържат единия край на връвта около китката си, а другия – за крака на стол.

3.Докато правят това, вие се върнете при доброволците. Кажете на тези, на които сте дали връвчиците, че са „управители на банките“. Връвчиците представляват мобилността на техните клиенти, кламерите представляват пари, а моливите и хартията трябва да се използват от „управителите на банки“ за създаване на различни документи, специални формуляри и т.н. – неща, които те очакват клиентите да попълнят, преди да получат парите си. Връвчиците ще се продават за определен брой кламери, посочен от всеки „управител“. Когато преговаря с „банката“, клиентът трябва да държи едната си ръка на бюрото на „управителя“ през цялото време. Кажете на „управителите на банките“, че това правило трябва стриктно да се спазва. „Управителите“ може да наложи и други правила – например, да изисква от клиентите да си уговарят предварително срещите, да показват документи за самоличност или нещо друго. „Управителите“ трябва да играят ролите си възможно най-креативно и са свободни да правят почти всичко, което искат.

Помолете „управителите“ да напишат карта (табела) с маркер и да я поставят на масата, за да знаят клиентите името на банката, работното ѝ време и т.н. „Управителите“ могат да напуснат местата си, ако искат да посетят някого – например, агенти по социално осигуряване или просто да отидат на обяд – но в тяхно отсъствие, определено лице трябва да „пази лавката“; банката ще бъде затворена за клиенти през това време. На масата има въображаем телефон, където можете да задавате въпроси на всеки присъстващ и да получите отговор.

Един или двама други доброволци действат като „работници от агенцията за социално осигуряване“. Те предоставят услуги на всеки клиент, посещаващ тяхната „агенция“ и могат да разпределят пари по своя преценка. В „агенцията“ няма въжета; те могат да бъдат закупени само в „банката“. Дайте на вашите „агенти“ същите инструкции като на банковия „управител“ и ги насърчете да подготвят въпросници или подобни формуляри за „клиентите“, които да попълнят, когато поискат помощ. Помолете вашите агенти да подходят към задачата творчески.

4. Информирайте останалите участници, че са възрастни членове на обществото. Столовете, на които седят, символизират домовете им, кламерите представляват материалното им богатство, въжетата представляват мобилността им, а моливите и хартията представляват знанията и паметта. Единият край на въжето трябва винаги да бъде вързан около китката, а другият – за крака на стол, но е разрешено връзването на няколко парчета въже заедно. Столовете не могат да се местят, но играчите могат да се договарят да купуват „къщите“ си един на друг, ако желаят да променят „местоживеенето си“ или да придобият „имот“ за препродажба. В тези случаи те могат да заемат стол, дори ако това означава да изместят обитателя му. Ако това се случи (например, ако „старецът“ е толкова беден, че е принуден да продаде „дома си“), бездомният участник трябва да седне на пода с въжето си, вързано за крака на най-близкия стол. Извън тези ограничения играчите са свободни да правят каквото си поискат. Хората на масите представляват банките и социалните агенции, които обслужват тази общност от възрастни граждани. Те могат да се обърнат към тях за съвет и помощ, ако е необходимо.

5. Попитайте дали някой има въпроси относно казаното. Ако нещо трябва да се повтори, направете го. Когато всички се успокоят, обявете, че играта може да започне.

6.След като играта потръгне, вие започвате бавно да се разхождате сред играчите. Вие изпълнявате ролята на „Старицата с косата“. Веднага щом видите някой да става прекалено активен или по друга причина, която ви се струва подходяща, му подайте карта от тестето си. Можете да изберете един играч на случаен принцип, да му нанесете някаква специална травма или да ги убиете всички, след което ще бъдат принудени да напуснат играта и да станат зрители. Наистина не харесваме тази роля, защото играчите бързо започват да посрещат старата жена с косата с ужас и дори враждебност. Веднъж, по време на такава игра, един мъж, висш държавен служител, веднага щом видя един от нас да се приближава към него, извика: „Махай се от мен, вещице!“ Немислимо е той да направи подобно нещо в реалния живот и след играта той дълго време се извиняваше. Успокоихме го, като му казахме, че реакцията му е потвърдила силата на играта. Много често обаче и ние гледаме да се отървем от тази неблагополучна роля, като се опитваме да я предадем на първия играч, когото решим да „убием“, като по този начин той получава допълнително предимство при завръщането си в играта.

Анализ: Когато започнете играта, хората почти сигурно ще се обърнат към вас за инструкции какво да правят след това. Преструвайте се, че сте заети с видеокамера или нещо друго. В крайна сметка някой ще попита: „Какво да правим сега?“ На което отговорете: „Как ще играете играта зависи изцяло от вас. Всичко, което направих, е да подготвя сцената за вас; сега трябва да я изпълните с действие.“

След това понякога играчите ще се обаждат например на „управителя на банката“ и му задават същия въпрос. „Управителят“, от своя страна, преструвайки се, че отговаря на телефона, предлага на клиента да дойде лично в банката. Хората ще започнат да си говорят, да просят, да вземат назаем или да крадат кламери и парчета връв, ако им трябват, за да стигнат до „банката“ или „агенцията за социално осигуряване“. Постепенно от тази група разнородни индивиди започва да се оформя общество. Време е да определите неговата природа. Каква е тя – индивидуалистична или колективистична, капиталистическа или някаква друга финансово-икономическа структура? Как се отнасят към възрастните хора и как се държат един с друг? Прекалено бюрократични ли са банките и агенциите за социално осигуряване? Трябва ли хората да се редят на опашка за държавни помощи? Кой забогатява и кой остава беден? Защо?

Ако решите да „поддържате живи“ толкова играчи, колкото е необходимо за самоорганизиращо се общество и последващ просперитет, ще откриете разлики в движещите сили на групата. Например, веднъж оставихме играчите сами, докато няколко души не си намериха „работа“, бършейки прах от столове, докато други завързаха въжета и създадоха „обществен автобус“, за да посещават хора с увреждания. „Банковият управител“ беше изключително мил, когато сметката беше превишена, а „социалните работници“ раздаваха кламери редовно.

След такава игра играчите вероятно ще реагират много положително. Те вероятно ще твърдят, че остаряването не е толкова лошо, тъй като винаги има работа за възрастните хора, ако те направят такъв избор, а обществото ще се грижи за своите членове. От друга страна, обратната връзка от играчите ще бъде много по-негативна, ако направите така, че повечето играчи да умират един след друг от различни ужасни болести, оставяйки останалите да се скитат безцелно из пуст свят, притежавайки пари и транспортни средства, но без най-малкото желание да правят каквото и да било. Те дори биха могли да критикуват практиките, преобладаващи в реалното общество, които позволяват на възрастните хора да бъдат забравени, без да чувстват никаква грижа от околните.

Имаше случай, в който жена на име Бет реши да се „самоубие“ (да напусне играта и да стане зрител), защото, по нейни думи, тя „умира от глад в къщата си“. Тогава „Старицата с косата“ първо я приведе в безпомощно състояние, като „ѝ изпрати тежка болест“, а след това „я лиши от паметта ѝ“, оставяйки я без молив и хартия. Бет даде назаем последния си кламер на съсед, който никога не го върна. Освен това играчите около нея бяха заети да си говорят помежду си и я игнорираха. По време на дискусията Бет ясно даде да се разбере, че продължава да се чувства наранена и негодуваща от начина, по който партньорите ѝ (в реалния живот, нейните състуденти, изучаващи обществено здраве) са се отнесли с нея. Например, една от нейните „съседки“ се беше сдобила с много парчета въже, но отказа да ѝ даде дори едно безплатно, въпреки че беше очевидно, че Бет не може да си го позволи. Бет попита тази участничка: „Защо не ми дадеш назаем поне едно парче въже, за да мога да се движа?“ Съседката, очевидно засрамена, отговори, че не е искала да ограничава собствената си мобилност и добави: „Защо приемаш това толкова сериозно? Беше просто игра!“ Бет остроумно отвърна: „Ако беше просто игра, тогава защо те интересуваше колко въжета имаш?“ Смятаме, че това е добър пример за това как оскъдните ресурси и ограничените условия могат да подтикнат хората към антисоциално поведение.

Заключение: Цитираните примери са типични отзиви, които правят „Геронтологията“ проблемно-ориентирана игра, ефективна в подходящи учебни условия, но отново я препоръчваме само за опитни постановчици на игри. Нейната отворена структура (липсват много ограничения и твърди рамки) предизвиква не само силни, но и много разнообразни и сложни емоции.

 Игри и упражнения за тренинг по водене на преговори „Дигикон“

(Е.Кристофър, Л.Смит)

 

„ДИГИКОН“

Цели:

-Провеждане на упражнение за планиране.

-Илюстриране на лидерското поведение.

-Изследване на чувствата, които изпитват подчинените към своите лидери в зависимост от неговото поведение.  

Размер на групата: „Дигикон“ може да се играе дори в състав от 4 души и пак ще „работи“. Играта обаче ще бъде много по-ефективна, ако организирате състезание между групи играчи, за което ще ви трябват 8 или повече участници. Ако имате достатъчно място и можете да се справите с шума и суматохата, няма горна граница.

Време: Около 40 минути.

Място: Не се изисква специална подготовка; предмети от обикновена класна стая ще бъдат достатъчни. Всеки играч трябва да има молив и хартия, а вие трябва да имате под ръка голям ключ, тъй като той е основният предмет в целия игров инвентар.

Процедура/Инструкции:

В съответствие със замисъла на играта, участниците са длъжни да изпълнят ролите на „затворници“ и „роботи“ (последните са тези, които се държат като машини). За всяка „килия“ с 3-7 „затворници“ се полага по един „робот“. По този начин, с 12 участници, можете да създадете 3 „килии“ с по 3 „затворници“ и към всяка от тях по 1 „робот“. Осигурете на всички листове и молив.

1.Разделете играчите на групи с произволен размер от 4 до 8 – размерът може да варира.

2.Във всяка група помолете един доброволец да играе ролята на робот. Поканете „роботите“ да си представят, че са механични роби, които трябва да се подчиняват на господарите си. Те могат да виждат, чуват, да се движат и да реагират, но не могат да говорят.

3.Кажете на останалите, че са „затворници“, затворени в килии и поставете всяка група в ъгъл или близо до стена, преградена с маси и столове, за да образувате „килия“. Поставете „килиите“ възможно най-далеч една от друга. „Роботите“ стоят отвън, пред килиите на господарите си и чакат да започне дейността.

4.Обърнете вниманието на всички към големия ключ за вратата, който ще поставите на видно място.

5.Запознайте всички със сценария. Може да ви се стори сложен, докато четете, но обяснението отнема само няколко минути и играта ще бъде трудна само първия път. С всяко следващо преиграване ще става по-лесна и дори ще започнете да я разкрасявате с всякакви фантастични подробности. Не се плашете!

Сценарий

Всички вие сте герои в научнофантастична история. Някои са пришълци от космоса, други са роботи. Земляните са затворили всички извънземни и са ги заключили в килии. Стражата може да ги отведат по всяко време за екзекуция. Единственият начин извънземните да избягат е да заповядат на роботите да донесат ключ (поставен на видно място), който пасва на вратата на всяка килия. Но те трябва да побързат, защото не е известно какви точно са затворниците в другите – те могат да се окажат приятели или врагове.

Тези, които успеят да избягат, могат или да освободят останалите, или да ги убият.

Роботите могат да отидат навсякъде, освен в килиите си. Преди затворниците да могат да използват роботите си, те трябва да създадат „памет“ за тях и да им дадат поредица от команди, които трябва да бъдат записани. За съжаление, „паметта“ на роботите е ограничена – може да съхранява само 10 команди, всяка от които се състои от максимум две думи. Това са единствените звуци, на които роботите могат да реагират. Освен това командите не могат да се дават на никой известен език; те трябва да се състоят от безсмислени думи, като „зин“ за „напред“ или „чат“ за „назад“. Това е продиктувано от факта, че всяка килия съдържа представители на различни цивилизации, които нямат общ език и следователно трябва да измислят такъв.

Във всяка килия група затворници трябва да разработят свои собствени предварително определени команди и да ги въведат в „справочните таблици“ на съответните роботи, така че след това да им бъде наредено да отидат, да вземат ключа и да го донесат обратно в килията. По този начин роботите реагират на поредица от предварително определени команди.

След като тези команди бъдат научени, те могат да бъдат повтаряни и давани във всякаква последователност. След като паметта на роботите един път вече е формирана, тя не може да бъде променяна.

6.Когато приключите с обяснението, отговорете накратко на въпросите и се уверете, че всички разбират какво трябва да правят. След това дайте на „затворниците“ 5 минути, за да формират „паметта“ на „роботите“. Всяка „килия“ трябва да обсъди „думите“, които ще представляват команди за „роботите“ и да ги запише, заедно с превод на „нормален“ език. Вие продължавате да наблюдавате напредъка на работата, без да се намесвате по никакъв начин, камо ли да правите собствените си предложения. Ако играете с международна група, почти сигурно ще откриете, че поне един отбор използва думи от реален език – неразбираем за останалите – говорен от един от членовете му: например баски или тамилски. Това е разрешено.

7.След 5 минути отстранете всички „роботи“ от стаята.

8.След това обявете, че охраната е пренаредила затвора и е преместила леко мебелите – например, издърпайте маса до средата на стаята и я опишете като тунел, през който роботите ще трябва да пропълзят, за да вземат ключа. Добавете още няколко препятствия, така че роботите да трябва да се катерят по нещо, например. Ако желаете, можете да преместите ключа от едно място на друго, а ако играете „Дигикон“ с много умна група, можете да се отдадете на наистина „подъл“ номер и да поставите ключа там, където „роботите“ ще имат трудности да го видят.

След тази реконструкция някои от „затворниците“ ще се объркат напълно, тъй като вероятно никога не са се сещали да въведат думите „пълзи“ или „катери се“ в „паметта“ на роботите. Успокойте ги и ги посъветвайте да „се стараят максимално“.

9.След като „затворниците“ са разбрали последователността от действия, които техните „роботи“ трябва да извършат, за да получат ключа, поканете „роботите“ да се приближат до вас, вземете техните „подсказвачки“, разбъркайте ги и ги раздайте отново, така че никой да няма оригиналната версия. Това със сигурност ще всее паника както сред „роботите“, така и сред „затворниците“. Трябва да коментирате действията си, като кажете, че роботите са просто машини и няма значение чии команди изпълняват.

10. Обявете, че „роботите“ вече са готови за действие.

В началото всички играчи ще бъдат объркани, но след известно време един или повече от „затворниците“ ще започнат да викат команди от списъците си. „Роботите“ трескаво ще преглеждат собствените си списъци, за да разберат чии команди са изброени и какво означават. В крайна сметка един от тях ще разпознае „своята“ команда и ще отговори на нея, подтиквайки останалите играчи напред и ще започне състезание. Може да избухне ужасен шум, като „роботите“ ще бъдат засипани със заповеди, проклятия и овации. В общия хаос и напрежение играчите може малко да забравят правилата, така че бъдете бдителни и дръжте по-ревностните играчи под контрол. Може да се наложи да избутате хората обратно в „килиите им“, да проверите „речниците“ им, ако подозирате, че „роботите“ реагират на повече от 10 командни думи и да забраните команди, които карат „роботите“ да се атакуват взаимно. Когато работите с младежка група е най-добре да предупредите, че ако един „робот“ докосне друг и двамата незабавно ще „замръзнат“, докато не бъде дадена команда за разпръскване.

Може да се наложи сами да сигнализирате края на играта, тъй като играчите в разгара на битката може да не забележат, че един от „роботите“ вече е завладял ключа и че техният отбор печели. Дори и да забележат, те често се увличат и продължават да „насочват“ своите „роботи“, вярвайки, че предизвикателството за преодоляване на препятствия е най-важната част от играта. Може да се случи и обратно, някои играчи може да се откажат много преди края, смятайки „речника“ си за безполезен. Подобно решение обаче ще е неразумно, тъй като с творчество дори много беден речников запас може да се използва по изненадващи начини.

Заключение: Играчите обикновено намират „Дигикон“ за много забавен, а атмосферата на преследването го прави добра загрявка за началото на конференция. Веднъж, когато използвахме „Дигикон“ в това си качество, играчите от печелившия отбор, веднага щом техният „робот“ им подаде ключа, изпълниха един вид „победна обиколка“ из стаята, отключвайки „килиите“ на другите „затворници“ по пътя. Един от „спасените“ по-късно каза, че това поведение е може би решаващият фактор за развитието на цялостния дух на сътрудничество на конференцията.

От друга страна „роботите“ често признават, че процесът на „програмиране“ ги кара да чувстват принадлежност към участващата група. В този контекст те изпитват истински „културен шок“, когато са принудени да променят „речника“ си и по този начин да сменят „господарите“. Тази тема е добро въведение в дискусия за значението и силата на организационната социализация.

Освен това „роботите“ развиват уникален поглед върху „истинските“ господари на ситуацията. Някои „роботи“ твърдят, че самите те са притежавали истинската власт и това им е харесвало. В този случай някой може да попита: „Но вие не действахте ли по заповед?“ Някои респонденти казват, че техните „лидери“ са били безпомощни, ако „роботите“ неточно интерпретират заповедите им. Това твърдение би могло да доведе до интересни дебати за разделението на труда в организациите, като например: чия власт наистина е на хората, тези които дават заповедите или на тези „с пръст на бутона“? Понякога „роботите“ изпитват чувство на безпомощност и фрустрация, и както един играч го е казал, „гняв поради ужасното чувство за очевидна некомпетентност на тези, които са на власт“.

„Затворниците“, които успяват да избягат първи, вероятно са членове на екип, чието господство произтича от един от тези два фактора: или наличието на силен лидер, чиито знания им позволяват ефективно да управляват „робота“, или всички членове на екипа са изключително демократични, ориентирани към задачи играчи, които се редуват и почти интуитивно участват в един вид „брейнсторминг“. В групите от втория тип играчите ясно разпознават и използват способностите си за решаване на проблеми. Например, една от „затворничките“ мълча, докато двама от нейните „съкилийници“ „програмираха“ „робот“ (тя твърдеше, че могат да го направят по-бързо и с радост им предложи възможността). След това обаче тя пое контрола върху „робота“, бързо доказа своята полезност, а останалите с готовност мълчаха и се радваха да я наблюдават как работи за постигане на обща цел.

Като метод за обучение „Дигикон“ е подходящ както за програми за изучаване на организационна комуникация, така и за тренинги на младежки лидери. Тази игра може да се използва за изучаване на властовите отношения между ръководството и работниците или на динамиката на малки групи, решаващи проблеми, включително лидерското поведение, когато е под натиск от външни обстоятелства. Освен това, „Дигикон“  може да бъде ефективен в мултикултурна среда – например за по-добро разбиране на различните стилове за решаване на проблеми сред хора с различна етническа принадлежност.

 Игри и упражнения за тренинг по водене на преговори „Копирна машина“

(Е.Кристофър, Л.Смит)

 

„КОПИРНА МАШИНА“

Цели:

-Да се ​​изучат индивидуалните различия в стиловете за водене на преговори.

-Да се ​​изследват пътищата за разрешаване на конфликти.

-Да се ​​практикува способността да се убеждава, като умение, необходимо за лидерство.

Размер на групата: В зависимост от условията. Теоретично, неограничен брой играчи и зрители могат да участват в това упражнение, но всеки трябва да може ясно да вижда и чува какво се случва.

Време: около половин час или повече (до един час), ако има много участници.

Обстановка: Всяка класна стая е подходяща.

Процедура/инструкции:

1.Уверете се, че всички са седнали удобно и могат да ви виждат и чуват ясно.

2.Огласете сценария:

„Искам да си представите, че копирната машина във вашия офис се е счупила тази сутрин и едва току-що е била поправена. Сега е 16:30 ч. и обикновено всички се прибират вкъщи в 17:00 ч. Но до утре сутринта, в 08:30 ч., всяка от 150-те папки трябва да има по 20 листа с материали за конференцията. Вашата задача като офис мениджър е да убедите съответния служител да остане до късно и да подготви копия. За съжаление, ситуацията се усложнява от факта, че този човек, както знаете, е закупил билети за единствения джаз концерт, който световноизвестна група свири тази вечер. Този служител е стоял на опашка цяла нощ, за да вземе билетите и от седмици говори за предстоящия концерт.“

3.Помолете един участник да играе ролята на мениджъра, а някой друг да играе ролята на подчинения.

4.Помогнете им да влязат в ролята, но не правете нищо повече, след което дайте възможност и на двамата да обсъдят игровата ситуация.

5.Когато сцената естествено приключи (без значение как) или когато един от играчите обяви, че „им е писнало“, помолете още двама души да поемат тези роли и вижте докъде могат да стигнат в преговорите си. Може да искате да пресъздадете сцената с различна двойка, но ние обикновено намираме три пъти за достатъчни.

Анализ: След всяка презентация питайте публиката: „Въз основа на това, което току-що видяхте и чухте, ще бъдат ли папките пред делегатите на конференцията сутринта?“

Ето пример за случай, в който всички отговориха с „Да!“

Мениджърът беше изигран от мъж на име Джим. Обръщайки се към своя „служител“, той започна с думите: „Виж, Том, няма да те смъмрям. Знам, че не е твоя вината: просто се случи. Нищо не може да се направи.“

Том отговори: „Е, благодаря ти, Джим, оценявам го“, независимо от необоснованото  предположение на Джим, че Том трябва да бъде този, който първо трябва да бъде смъмрен.

„Не мисли за това“ – продължи Джим. „Знам, че ще направиш всичко възможно, за да поправиш това и ще успееш. Ти си един от най-надеждните хора в моя екип и ти имам пълно доверие. И ще ти кажа какво ще направя аз — ще се обадя на жена си и ще ѝ кажа, че ще закъснея. Вярно е, че е поканила гости на вечеря и ще е бясна от закъснението ми, но нищо не може да се направи. Ще остана поне час и ще ти помогна.“

Том отново му благодари с искрена благодарност и сцената приключи. Том не само нямаше възможност да спомене билетите за концерта – той дори не искаше да ги спомене. „Шефът“ беше манипулирал емоциите му толкова умело, че в резултат на това Том не само беше нетърпелив да свърши работата, но дори благодари на мениджъра, че му е позволил да я поправи.

Вторият път „мениджърът“ беше изигран от жена на име Естер. Известно време тя очевидно изпитваше затруднения в общуването със своя „служител“, който ставаше все по-непокорен и излъчваше съпротива. Естер спря, погледна към нас и каза: „Всичко това ми се струва много трудно и напълно неправдоподобно, защото нищо подобно никога не би могло да се случи в моя офис.“ Попитахме защо и тя отговори: „Защото в момента, в който копирната машина се счупи, щях да се обадя в най-близката печатница, за да уредя да подготвят всички материали за конференцията.“ Тя настоя, че никога не е имало извънреден случай в офиса ѝ.

„Интересно!“ – отбеляза Джим. „Тези неща се случват постоянно в офиса ми!“ Някой попита Джим дали някога е използвал кризисни ситуации, за да стимулира работните и творчески процеси?

Естер беше откровено шокирана: просто не можеше да повярва, че някой може да се държи толкова безотговорно. Обикновено би уволнила такъв човек заради некомпетентност, но Джим беше известен като знаещ професионалист. Всички в стаята веднага започнаха да обсъждат какво е чувството да си някой, който ненавижда извънредните ситуации, щателно планира всичко, избягва всякакви изненади и на който се налага да работи (или да се ожени) със субект, който се възползва от всяка възможност да дестабилизира ситуацията или отношенията, тъй като кризисната ситуация се явява за него творчески стимул.

Заключение

Попитайте участниците:

-смятат ли, че това упражнение е разкрило различия в способите, по който различните хора преговарят;

-помага ли упражнението за изследване на възможностите за компромисно разрешаване на конфликти;

-какво са научили за изкуството на убеждаването като качество, необходимо за лидерство.

 Игри и упражнения за тренинг по водене на преговори  (Е.Кристофър, Л.Смит)

 

1.„ИГРА НА ПЪТИЩА“

2. „СВОИ И ДРУГИ“

3. „СТРОИМ САМОЛЕТИ“

4. „ПЕЧЕЛБА ИЛИ ЗАГУБА“

5. „КОГО ДА НАЕМЕМ НА РАБОТА?“

6. „ТРУДОВО СПОРАЗУМЕНИЕ“

***

1.„ИГРА НА ПЪТИЩА“

Въз основа на материали от Lineham и Long (1970).

Цел: Да се ​​повиши осведомеността за факта, че всяка програма за развитие на която и да е организация или група (компания, клуб, квартал, град или нация) изисква да бъдат взети решения на няколко нива.

Размер на групата: За тази дейност ще ви е необходима голяма група – колкото повече, толкова по-добре, в разумни граници. Оптималният размер на групата е 20-35 души, с абсолютен минимум 8 участници. Постарайте се да съберете поне 12.

Време: Около два часа.

Условия: Играта на пътя изисква следните материали:

1.Четири листа тънък картон за рисуване (20 x 20 см или друг удобен за вас размер).

2.Лепяща лента (бинт), чрез която да се съединят четири парчета картон, за да се образува един голям квадрат. Това е игралната дъска.

3.Четири дебели маркера, за предпочитане в същите цветове като парчетата картон, но това не е от решаващо значение; основното е всички да са с различни цветове.

Тази игра е много подходяща за конференция, тъй като ще бъдете в постоянен контакт с участниците, които могат да обсъждат занятието дълго време – може би няколко дни.

Процедура/инструкции

1.В „Игра на пътища“ е най-добре да се използва голяма дъска, поставена върху килим. Трябва да има достатъчно място около нея, за да могат играчите да ходят, да коленичат или да пълзят, както пожелаят. Ако няма килим на пода, поставете дъската върху маса с приблизително същите размери и накарайте хората да застанат около нея.

2.Обяснете, че четирите цветни квадрата на дъската представляват четири държави и че всички играчи са граждани на едната или другата от тях. Позволете им да се разделят, както желаят; няма значение от числеността на населението.

3.Всеки гражданин на всяка държава е длъжен да внесе сума в Световната банка – можете да посочите всяка сума, която сметнете за подходяща, от 30 пенса нагоре. Ако играете с група хора, които нямат никакви пари (например, ние играхме с тийнейджъри като част от програма за превъзпитание в поправителен дом), ще трябва вие да направите тази вноска – по 30 пенса на играч.

4.Обявете, че всяка държава има управител и държавен конструктор, а всички останали са простолюдие. Държавите могат да определят собствената си форма на управление и процедурата за избиране на свой „управител“ и „конструктор“. Дайте им 5 минути за това.

5.Обявете задачата на играта – построяване на пътища и дайте на всеки държавен конструктор маркер, като подчертаете, че само конструкторите могат да рисуват на дъската.

6.Правилата са прости:

-Всеки построен път носи 20 пенса, които Световната банката плаща на страната, която го е построила.

-За да се приеме за „построен“, пътят трябва да започва в страната на нейния собственик и да завършва в края на игралната дъска на територията на друга „държава“ (вътрешните пътища не се броят) до следващата й граница.

-Преди да преминат граница, „строителите“ трябва първо да получат разрешение от „управителя“ на страната, в която искат да построят пътя.

-Ако „строителите“ желаят да пресекат през път, принадлежащ на друга държава, дори ако този път минава през тяхната собствена държава, същият процес на преговори трябва да се повтори.

-В края на играта се преброява броят на построените „пътища“ и парите се плащат. Всяка държава обаче има право да протестира срещу незаконното „строителство“ на пътища от друга „държава“ и ако протестът бъде потвърден от Международния съд, въпросният „път“ ще бъде „разрушен“, а „държавата“, която го е построила, няма да получи пари.

-Проектирането на пътищата е правомощие единствено на „държавни конструктори“ и само управителите имат право да преговарят.

7.Стриктно дефинирайте правилата на играта и дайте ясно определение на термина „построен път“. Ако желаете, можете да запишете правилата предварително и да разпространите екземпляр на всички.

8.Сега позволете на играта да започне. Не се намесвайте, дори ако правилата се нарушават на всяка крачка. Играта ще се превърне в миниатюрна версия на властовата политика и ще се превърне в завладяващ спектакъл. Част от нея може да бъде записана на видео. Някои „държави“ ще се интересуват само от развитието на „строителството“, докато други се стремят да защитят територията си от експанзията – всяка държава осъществява в живота си собствен властови сценарий, която впоследствие ще заслужава по-подробен разбор.

Анализ: За да анализираме „Игра на пътища“, вероятно е най-добре да преразкажем резултатите от игра, която играхме преди няколко години с организация за защита на околната среда (Stone, 1981). Четири „държави“, всеки със седем „граждани“ плюс „управител“ и „конструктор“, бяха наречени съответно Саламин, Сирения, Вели Кос и Ком Ерц.

Гражданите на Саламин решиха да забогатеят бързо. Те с лекота забравиха за социалната справедливост, изграждането на общност и опазването на околната среда. Решиха изобщо да не строят свои собствени вътрешни пътища, предоставяйки това право на всички заинтересовани „чужденци“, т.н. „инвеститори“ – срещу 8 пенса на човек, в брой, предварително.

Гражданите на Сирения, след като откриха, че притежават изобилие си природни ресурси, се затвориха за външния свят – без пътища вътре в страната, без пътища навън. Нейният „народ“ проведе играта много ентусиазирано дишайки във врата на „държавния конструктор“, докато той пълзеше и рисуваше, подчинявайки се на инструкциите им: къщи и дървета, храмове, болници, животни, а в околностите с множество мелници, водопади и платформи, улавящи слънцето.

Гражданите на Вели Кос заеха прагматична позиция и я определиха така: това е игра, чиято цел е да се начертаят колкото се може повече пътища; добре, това ще направим. Скоро техният „управител“ откри, че Сирения няма да отвори границите си, а Ком Ерц разрешава строителство на принципа „ти на мен – аз на теб“. Остана Саламин. И двете държави – Вели Кос и Ком Ерц  се втурнаха към Саламин с ентусиазирани викове веднага щом разбраха, че тя е готова да се съгласи на всичко. Ком Ерц се опита да се пазари, но това се оказа тактическа грешка, тъй като „управителят“ на Вели Кос извади 10 пенса от джоба си и ги подаде на „управителя“ на Саламин, като снизходително отбеляза: „Задръжте дребните!“ След това бързо изпрати своя „държавен конструктор“ да построи път по такъв начин, че Ком Ерц да бъде принудена да го пресече (и да получи съгласието на Вели Кос), за да достигне външната граница на Саламин.

Гражданите на Ком Ерц изпаднаха в ярост и нейните „граждани“ започнаха гръмогласно да укоряват своя „управител“, че се е оставил да бъде надхитрен. Той незабавно плати за пътя, построен толкова близо до границите на Вели Кос, което възстанови баланса на силите, тъй като Вели Кос, желаейки да стигне донякъде, беше принуден да го прекоси. След това двете държави, бидейки в състояние на „студена война“, разработиха система от договорни отношения. Освен пътищата, „гражданите“ на Ком Ерц принудиха своя „конструктор“ да строи градове, индустриални центрове и летища. Но се оказа, че владетелят на Вели Кос хареса дипломатическия процес и отдаде цялото си време в тесни консултации с държавните глави на другите страни, свеждайки контактите със собствения си народ до минимум. „Конструкторът“ на Вели Кос се опитала да избере място за столицата, но това останало само проект, тъй като „управителят“ беше постоянно зает с други мисли – например идеята да се построи път, без да се пресича съществуващ. Той започна да взема решения еднолично и едва по-късно, когато вече беше твърде късно за протест, информираше „народа“ за тях.

Час по-късно си взехме почивка, въпреки че играта вече беше навлязла в етап, в който управителят на Вели Кос започна да гледа с копнеж просторите на Сирения. Обаче, обсъждането на „Играта на пътя“ е също толкова важно, колкото и самото действие и не си струва да го омаловажаваме в името на продължаването на играта. Официалният победител беше Саламин, чийто капитал беше 1,28 паунда и въпреки че не се занимаваха със строителство на свои собствени пътища, никой не можеше да ги обвини в нечестно поведение. Лошото беше, че екологията на тази „страна“ се оказа в плачевно състояние поради множеството „чужди“ инвестиции в пътища. Жителите на Саламин не се притесняваха от това. Те обявиха, че „всички, доброволно и с шик са емигрирали на Бахамите“. Вели Кос зае второ място с 1,08 паунда и наполовина построена столица. Щяха да спечелят повече, но Ком Ерц заяви, че един от пътищата е построен без тяхното съгласие, а Сирения и Салами подкрепиха протеста. Ком Ерц беше трета с 84 пенса, но настояваше, че е спечелила като цяло, като единствената „държава“ с международна пътна система, столица и съхранена природна среда. Сирения изобщо нямаше пари, но не съжаляваше ни най-малко. Гражданите ѝ си вършеха работата и бяха доста доволни от себе си. Те обаче започнаха сериозно да се замислят, когато „управителят“ на Вели Кос заяви, че възнамерява да се съобрази с интересите на разширяването на жизненото пространство и ако времето позволи, да започне инвазия в Сирения. Тримата „губещи“ (но какво означава „губи“ в контекста на „Игра на пътища“?) бяха единодушни в осъждането на външната и вътрешната политика на Саламин, въпреки (или поради?) факта, че Саламин беше „спечелил“.

Заключение: Обсъждането за „Игра на пътища“ трябва да бъде структурирана така, че всяка „държава“ да се редува да коментира играта и ако желае, да има възможност да се „оплаква“ от поведението на друга „държава“ или „държави“. Ако това се случи, тогава двете „държави“, които не участват пряко в спора, стават арбитри. Те решават дали съответната „държава“ ще получи пари за своите „пътища“.

Понякога се сблъскваме със скептицизъм относно играта. Например, един участник (старши университетски преподавател) веднъж подигравателно заяви, че цялото това пълзене по пода е детска игра, занятието е напълно неорганизирано и никой не би могъл да извлече нищо полезно от него. Помолихме го да бъде търпелив и да изслуша обсъждането. След половин час той забележимо се успокои, а когато семинарът приключи, остана да ни попита дали знаем за други политически игри.

 

2. „СВОИ И ДРУГИ“

Цел: Изследване на някои символи на власт и статус и тяхното влияние върху поведението на хората.

Размер на групата: поне 10 души, в идеалния случай 15-25.

Време: около 20 минути, за предпочитане по време на почивка или между две сесии.

Място: Това упражнение трябва да се проведе в кафене или стая за почивка, където участниците в семинара, ако се провежда в конферентна зала или хотел, могат да се насладят на кафе или лека закуска. Помолете управителя да направи следните приготовления за сутрешното кафе.

1.Съберете всички столове в единия край на стаята.

2.Подредете две маси:

-Едната близо до столовете, на нея трябва да има голяма (за предпочитане сребърна или порцеланова) кана за кафе, кана за мляко със сметана, захарница, платнени салфетки, чаши, чинийки и чинии с бисквитки;

-Втората маса трябва да е в празния край на стаята и да няма нищо друго освен обикновена кана за кафе и пластмасови чаши.

3.Осигурете за всяка маса една голяма, ясно обозначена табела: за луксозна маса, табела с надпис „СВОИ“, а за по-скромна маса „ДРУГИ“. Детайлите могат да варират, но като цяло трябва да има рязък контраст в подредбата и външния вид на двете маси.

Обяснете на управителя защо искате да подредите стаята по този начин и помолете сервитьорите и сервитьорките да ограничат услугите си до попълване на хранителните запаси. (Веднъж една сервитьорка се заинтересувала толкова много от дейността, че поискала разрешение да сподели впечатленията си с групата след това, въз основа на наблюденията си върху поведението на участниците. Те изслушали с голямо уважение нейните изключително уместни коментари.)

4.Подгответе емблеми или други отличителни знаци за всички участници. Единият комплект (едната половина от групата) ще има емблеми „СВОИ“, а другият – емблеми „ДРУГИ“. Подгответе два комплекта инструкции – по един за всяка половина от групата, написани на картончета. Всеки комплект е за едната половина от участниците.

Процедура/инструкции:

1.Малко преди почивката обяснете на участниците, че това също е част от упражнението.

2.Разделете ги на две групи. Ако работите с група, която е етнически, професионално или по друг начин разнообразна, можете да ги разделите на две групи според техните различия. Или направете едната група мъжка, а другата женска.

3.Раздайте значки (или емблеми): едната половина от групата ще бъде обозначена като „СВОИ“, а другата половина като „ДРУГИ“.

4.Раздайте на всеки играч карта със съответните инструкции (карти за „СВОИ“ на „СВОИ“, а карти за „ДРУГИ“ на „ДРУГИ“).

5.Обявете почивка и заведете участниците в столовата.

Анализ: Когато играчите влязат в „кафенето“ и осъзнаят неравните условия, те реагират различно, а някои реагират по екстремни начини. Например, бързо става очевидно, че ако искат сметана или захар в кафето си, трябва да отидат до масата „СВОИ“ и да попитат, което означава или да бъдат подчинени или да рискуват пренебрежителен отказ. Ако играчите от „ СВОИ“ отговорят на първоначалните им плахи опити със снизхождение, някои от играчите от „ДРУГИТЕ“ няма да настояват; те по-скоро ще пият черно кафе или нищо, отколкото да участват в неравностойни интеракции.

Това се случи, когато проведохме това упражнение по време на международна конференция във Франция, където и френският, и английският бяха официални езици; при изборът на език за неофициално общуване между френскоговорящите и англоговорящите участници обаче възникна проблем. Тъй като Франция беше страната домакин, определихме всички френскоговорящи участници като „NOUS LES FRANCAIS“ (ние сме французи), а всички чужденци като „NOUS LES AUTRES“ (ние сме чужденци). Уточнихме, че единственият език, който ще бъде признат в кафенето „NOUS LES FRANCAIS“, ще бъде френският. Френскоговорящите бяха възхитени от тази възможност да „изравнят резултата“ и запазиха хладна надменност, която „LES AUTRES“, особено непосредствените носителите на езика, намериха за толкова обидна, че отказаха да докоснат напитките си, сгушиха се около масата си с гръб към „LES FRANCAIS“ и разговаряха с умишлено висок глас.

Друг пример за крайна реакция се явява ситуация, когато някои играчи – в частност австралийци – не успеят да развият в себе си аристократичното високомерие на „СВОИ“ и се отправят към „ДРУГИ“ с намерението да започнат приятелски разговор. Какъв шок ги очаква, когато се отнасят с тях все едно  са ВИП персони.

Заключение: След подобни срещи е интересно да се обсъди възможността либерално настроените хора да опростяват проблема, вярвайки, че ако един от двама души с различен социален статус промени поведението си, то социално-икономическите бариери ще бъдат преодолени.

Текст

СВОИ И ДРУГИ

СВОИ: По време на почивката ще се окажете сред „свои“ и „чужди“. Имате късмета да сте „свои“, което означава членство в групата „СВОИ“. Ще разпознаете други хора, които имат същият привилегирован статус като вас по емблемите „ВЪТРЕ“. Моля, присъединете се към тях и заемете удобни столове на масата „за висши мениджъри“. Ако някой от „ДРУГИТЕ“ се приближи до вашата маса и поиска нещо, вие първо трябва да се уверите, че явяващият се държи уважително, в противен случай ще го отпратите.

ДРУГИ: По време на почивката ще се окажете между „свои“ и „чужди“. За съжаление, вие сте от „чуждите“, което се вижда от вашата емблема с надпис „ДРУГИ“. Не ви е позволено да вземате храна от масата близо до столовете – вашата маса е в ъгъла. Столовете са запазени за тези с емблемата „СВОИ“. Можете да седнете на пода, ако желаете. Ако все пак имате нужда от нещо от масата „СВОИ“, можете да се приближите и да попитате, но не забравяйте да бъдете уважителни и да демонстрирате чрез поведението си, че признавате превъзходството на тези от групата „СВОИ“. Ако някой от тяхната група се приближи до вашата маса, той ще ви окаже голяма чест и вие трябва да му изразите своята признателност.

 

3. „СТРОИМ САМОЛЕТИ“

В „Организационна психология“ (1984) на Колб, Рубин и Макинтайър, е представена много по-обширна версия на тази игра, но ще откриете, че нашата е също толкова ефективна за сравнително изучаване на ефективността на екипната работа.

Цели:

-Да се илюстрира значението на екипната работа в програмите за осигуряване на качеството на продуктите.

-да се определят критичните елементи при осигуряване на качеството на продуктите.

Размер на групата: 8 или повече участници – ключът е участниците да могат да работят ефективно в малки групи и да бъдат настанени на отделни маси в една и съща стая. В идеалния случай са ви необходими поне 2 групи, за предпочитане 3, с по 3-5 души всяка.

Време: Поне час, може би повече, в противен случай изобщо не играйте. Самото обучение започва по същество време на обсъждането.

Място: Голяма стая с място за свободно движение на играчите. Маси и столове за „строителите на самолети“. Подгответе много хартия; добра работа върши вече използваната хартия – ще се изумите колко много от нея ще изчезне. При желание можете също така да създадете ценова листа, ако желаете (листата на Колб, Рубин и Макинтайър е много сложна). Ако имате достатъчно късмет да намерите икономист, който да играе ролята на СЗ (вижте по-долу), толкова по-добре. С напредването на играта помолете този човек да разработи система от отстъпки за големи количества хартия или да въведе друго подобрение.

Процедура/Инструкции:

1.Разделете всички играчи (освен двама или повече, ако групите са големи за по-късно) на отбори от 3-5, въпреки че до 7 е приемливо.

2.Обяснете, че всеки отбор представлява производител на самолети, който произвежда и предлага на пазара самолети, които трябва да преминат техническа проверка (т.е. да летят), преди служител по държавните поръчки да се съгласи да ги закупи.

3.Помолете всеки отбор да измисли име за себе си, което ще запишете.

4.Всеки отбор трябва да избере генерален директор (ГД), който да контролира производството и управлението на веригата за доставки и помощник генерален мениджър (ПГД), който да отговаря за контрола на качеството и продажбите. Останалите участници работят на поточната линия. Напишете името на всеки ръководител на екипа под названието на съответната му компания.

5.Сега се върнете към запазените в началото двама играчи. Това са: служител по закупуването (СЗ) и мениджър по контрола на качеството (МКК). Обяснете, че МКК е отговорен за проверката на самолетите, а тези, които преминат проверката, ще бъдат предоставени на СЗ за продажба.

6.Обяснете, че хартия за самолетите може да бъде закупена от СЗ за 10 пенса на лист, а самолетите (които могат да бъдат направени от един лист) ще бъдат продадени за 15 пенса всеки, при условие че преминат проверката.

7.Отделете половин час за играта. Ако желаете, можете да предложите стандартен модел на самолет, който всички ще използват като ориентир или можете да кажете, че всеки модел е приемлив, стига самолетите да летят. (Как ще се определят „полетите“ зависи от МКК. В тази игра голяма част от отговорността е поставена върху играчите.) Не забравяйте, че ако предложите стандартен модел, някои отбори ще влязат в контакт със СЗ и ще преговарят за да приемат различен. Успехът или неуспехът на тази стратегия ще зависи от СЗ.

Смятаме, че този вариант (стандартен модел) на играта работи по-добре, защото държи играчите нащрек, защото ако позволите свободен модел, процесът ще отнеме повече време.

8.След като всички условия са договорени, можете да се отпуснете за половин час и да се насладите на представлението. Понякога въздухът става толкова претъпкан с летящи самолети, че трябва да внимавате за някой, който да не ви удари в окото. „Работниците на поточната линия“ обикновено прекарват толкова време в тестване на самолетите си, колкото и в сглобяването им.

Анализ: Накрая изисквате вниманието на всички (което може да се окаже нелесна задача) и записвате резултатите. Съдейки по „печалбите“, един отбор ще излезе победител, но това, което е наистина интересно, са движещите сили зад различните отбори и как компаниите са организирали бизнеса си.

Заключение: Тази игра често озадачава държавните служители, тъй като те не са свикнали да работят „в дъното на пирамидата“ (което ни казва нещо за критериите за производство на стоките за народно потребление), а играта им съобщава ценни сведения за стила на мисленето, характерен за частния сектор. Някои „компании“ в играта не се колебаят да извършват измами, например, като фалшифицират подпис на МКК, така че СЗ да закупи дефектен самолет. Когато това се случи, ние се възползваме и да се впускаме в дискусия за етиката в бизнеса.

Доходността на производството често зависи от красотата на дизайна, а не от прецизността на сглобяването – защо това се случва, не знаем, но отново и отново виждаме някой да измисля великолепен дизайн и да побеждава всички конкуренти. Като цяло играта „Строим самолети“ е богата със своя човешки потенциал. Веднъж, когато я играхме в първия ден на интензивен, продължителен курс за висши държавни служители, организаторът на курса ни каза след това, че тя е задала тона на всичко, което е последвало.

 

4. „ПЕЧЕЛБА ИЛИ ЗАГУБА“

Цели:

-Да се ​​представят предимствата и недостатъците на колективната дейност.

-Да се ​​помогне на отделните играчи да разпознаят преобладаващото си поведение като членове на екипа и лидери.

Размер на групата: Тази игра изисква голяма група, 16 или повече души. Можете да я играете с 8 души, но няма да е толкова ефективна.

Време: Около 45 минути.

Място: Класна стая. Подгответе по едно копие от текста „Печелба или загуба“ за всеки участник. Ако е възможно, предупредете участниците предварително, че играта е хазартна и че трябва да носят малка сума пари, която могат да си позволят да загубят. Ако не можете или не искате да направите това, дръжте си приготвени петте паунда. Тази игра работи най-добре, когато хората действително трябва да спечелят или загубят истински пари, дори и да е само малка сума. Ако нямате консуматив и не се чувствате достатъчно алтруистични, за да похарчите парите, дайте ясно да се разбере, че всички пари, които допринасяте за играта, трябва да ви бъдат върнати в края.

Процедура/инструкции:

1.Без да разкривате целите, информирайте аудиторията, че играта е с хазартен характер, т.е. „на късмет“. Разделете ги на четири отбора, като ги помолите да се преброят на 1, 2, 3 и 4, след което групирайте участниците с едни и същи номера в един отбор. Няма проблем, ако имате само по двама или трима в четворка, но ако имате само една, най-добре е да започнете отначало и да сформирате отбори не от четири, а от по трима души.

2.Дайте на всеки участник текста „Печалба или загуба“.

3.Започнете играта, като предложите на най-близкия отбор избор – „Х или 0“? Те почти сигурно ще протестират, изисквайки време за съвещание. В този случай дайте на тях и на останалите отбори необходимите 2 минути. Но винаги се стараете да постигнете възможно най-бързо споразумение между отборите.

4.Играйте, рунд след рунд. От самото начало е ясно, че ако и четирите отбора изберат „Х“ във всеки рунд, тогава всеки участник неизменно ще спечели 10 пенса. Но нашият опит показва, че това никога не се случва! Поне един отбор винаги се опитва да надхитри останалите и да спечели повече пари, например, избирайки „0“ в 4-тия рунд. Ако представителите на отборите искат да преговарят с другите отбори, позволете им да го направят. Ако искат да преговарят насаме, позволете им да напуснат стаята. Винаги обаче им напомняйте за лимита на време и налагайте наказание, ако някой отбор вземе решение късно. Създайте атмосфера на максимално напрежение и съперничество.

Анализ: Когато играта приключи, анализирайте резултатите. Има ли „победител“ – с други думи, има ли някой отбор повече пари от останалите? Ако да, защо или защо не? Какви бяха стимулите за сътрудничество? Стимули за съревнование?

Заключение: Попитайте всички до каква степен вашият собствен стил на ръководство е повлиял върху поведението на играчите? Успяхте ли да им внушите, че играта е задължително състезателна? Организирайте дискусия за възприемането на чуждите оценки и за това, как те могат да ограничат собствения избор на човек. Сравнете заключенията от дискусията с целите на занятието.

Текст

ПЕЧЕЛБА ИЛИ ЗАГУБА

 

Табло с резултати

5. „КОГО ДА НАЕМЕМ НА РАБОТА?“

Цели:

-Да се ​​определят предизвикателствата, свързани с процеса на наемане на работа.

-Да се ​​разработят стратегии, които позволяват избор на най-добрия кандидат.

Размер на групата: Всеки управляем брой участници, разделен на подгрупи, ако е необходимо. В идеалния случай групата трябва да има поне 9 участници.

Време: от 90 минути до два часа.

Място: Стандартна класна стая, като всяка група седи на отделна маса. Подгответе по едно копие от сценария за всеки участник и поне едно копие от инструкциите за всяка роля.

Процедура/инструкции:

1.Раздайте копие от сценария на всички и осигурете време да го прочетат, осмислят и да зададат въпроси.

2.Помолете доброволците да изиграят ролите на „представител на синдиката“ (ПС), „служител на отдел кадри“ (СОК) и „представител на Агенция по осигуряване равни възможности за приемане на работа“ (РВП). Дайте на тези хора копие от ролите им и ги помолете да напуснат стаята за 10 минути или поне да отидат в отдалечен ъгъл за да обсъдят ролите.

3.Междувременно обсъдете със „служителят на отдел кадри“ (СОК) методите за набиране на персонал, които биха могли да използват.

4.Когато всички се съберат отново, организирайте интервю между участниците в ролите и СОК. Някои участници може да предпочетат да не поемат активни роли. В този случай ги помолете да действат като зрители и им предоставете пълен набор от роли за запознаване.

5.Вие като ръководител на класа, ще действате в ролята на председател. Започнете с това, да настаните активните играчи на голяма маса (или, ако е необходимо, на няколко по-малки маси), като вие ще бъдете начело.

6.Обявете, че целта на срещата е спешно да се реши най-добрият метод за набиране на поне двама счетоводители.

7.Представете всички, като се движите по часовниковата стрелка около масата, казвайки името и длъжността им на глас (измислете имена, ако желаете).

8.Помолете играчите да се редуват и изкажат своите съображения; дайте на всеки играч 3 минути за това. Ако някой превиши ограничението за време, учтиво го прекъснете и преминете към следващия играч.

9.След като всички са се изказали, отворете дискусията за 15 минути. Може да се наложи в интерес на дейността да направите някои предложения (особено когато работите с неопитни участници). Някои предложения могат да включват:

-вместо двама счетоводителя, приемете на работа калкулатори, които да работят под надзора на счетоводителите, с които разполагате;

-осигурете на новите счетоводители общо и професионално обучение за подобряване на уменията им;

-поканете вече работещите сътрудници в финансовия отдел да участват в многоцелеви програми, които преподават основи на счетоводството в допълнение към основните им компетенции (с подходящо преразпределение на задълженията и новоустановени заплати);

-въведете работа на непълен работен ден: наемете двама счетоводители на непълен работен ден.

10.Контролирайте хода на събранието, като записвате всички последователни предложения (за по-късно гласуване) и периодично напомняте на хората за нейната цел: спешно да се справи с недостига на квалифицирани специалисти в определена област. Не позволявайте на хората да се разсейват. Една стратегия е да предложите всички важни, но отнасящи се към темата въпроси да бъдат отложени за следващата среща.

11.След около 15 минути помолете „комисията“ да гласува по всички внесени предложения.

12.Накрая, попитайте публиката дали някой би искал да коментира случилото се, след което занятието приключва.

Анализ

-Помолете участниците в ролите да се редуват да споделят какво са научили за процеса на наемане на работа.

-Запишете няколко ключови наблюдения и попитайте чии цели са постигнати и защо.

-Използвани ли са някакви конкретни аргументи или тактики за преговори за постигане на успех.

Заключение: Попитайте участниците кой от записаните от вас коментари им се е стори най-важен.

Текст

СЦЕНАРИЙ

Вие работите като служител на отдел „Човешки ресурси“ в компания, в която вече шест месеца позицията за счетоводител/калкулатор е свободна. Двама кандидати са били отхвърлени, а една кандидатка се е оттеглила след шест седмици – тя се е оплакала в Агенцията по осигуряване равни възможности за приемане на работа (РВП), че е била дискриминирана от колегите си заради цвета на кожата си. Агенцията ви е отправила предупреждение.

Във вашите списъци за тази позиция и дори в списъците на други агенции кандидати за тази длъжност липсват, а мениджъра по кадрите ви е посетил потиснат и разстроен.

Няма повече кандидати за тази позиция в списъците на тази или която и да е друга агенция и служителят по подбор на персонал идва при вас обезсърчен и разстроен. Освен това, старши мениджърът по финансите ви е информирал за още две свободни позиции за квалифицирани счетоводители, но за съжаление заплатите са под пазарните.

Той обаче е отбелязал, че при наличие на съответен опит позицията може да бъде заета от служители, който нямат специална подготовка. Работата се приравнява към тази, изпълнявана от квалифицирани счетоводители. Ситуацията се усложнява допълнително от позицията на представител на синдиката – той твърди, че компанията преди да публикува обяви за работа, трябва да съгласува въпроса със синдиката, но мениджърът по наемането е отказал да го направи, когато става въпрос за счетоводители. Синдикалният представител е обезпокоен, че е чул, че на неквалифицираните служители може да се даде същият ранг и заплата като на квалифицирани счетоводители.

В тази ситуация трябва да преговаряте с мениджъра по наемането на персонал, представителя на синдиката и служител от  Агенцията по осигуряване равни възможности за приемане на работа (РВП), след което да решите как да наемете счетоводители – и всичко това бързо!

Сценарий

РОЛИ

„Представител на синдиката“

Както е описано в сценария, скоро ще участвате в съвместна среща със „служител на отдел кадри“ (СОК) служител от Агенцията по осигуряване равни възможности за приемане на работа  (РВП) и няколко представители на администрацията, за да решите как да разрешите кризата и да наемете няколко счетоводители. Наскоро сте провели много неприятен разговор с мениджър по наемането на персонал, който продължава да оспорва правото ви да съгласувате формулировките в обявите за работа. На предстоящата среща сте решени да постигнете две цели:

1) да получите официално потвърждение за правото си да участвате в съставянето на рекламните обяви за работа в съответствие със съществуващото споразумение между компанията и синдиката. За спазване на това споразумение, сте напълно готови да прибегнете до някакъв вид протестна акция (спиране на работата или дори пълномащабна стачка);

2) да се убедите и получите гаранция, че неквалифицираните лица не се назначават на такива позиции и не получават същите заплати като квалифицираните счетоводители.

„Мениджър по набиране на кадри“ (СОК)

Според сценария, скоро ще имате среща с други представители на администрацията, за да обсъдите как да разрешите кризисната ситуация по наемане на няколко счетоводители.

На срещата ще присъстват представител на синдиката и служител от Агенцията по осигуряване равни възможности за приемане на работа (РВП). Наскоро сте се срещнали с първия, като ясно сте заявили, че отделът по човешки ресурси няма да толерира намеса в методите си за подбор.

Представителят на синдиката се е опитал да настоява за своето, позовавайки се на споразумение между компанията и синдиката, но вие от своя страна знаете, че няма писмена заповед, потвърждаваща това. Няма да се консултирате със синдиката по този въпрос, докато не разполагате с писмен документ, който ви задължава да го направите.

Знаете, че служителят от Агенцията по осигуряване равни възможности за приемане на работа (РВП) е загрижен не само за подходящата скала на заплащане, но и за равното третиране на цветнокожите служители и жените. Това произтича от злощастен инцидент, при който е трябвало да бъде „поставен на място“ изключително агресивен кандидат от женски пол и с черен цвят на кожата. Тя се почувствала обидена и е напуснала. На тази среща имате две цели:

1) да заявите ясно, че позицията на отдела по човешки ресурси по всички въпроси, свързани с наемането на персонал и политиката за персонала е законна и безупречна в морално отношение;

2) да разработете стратегия за привличане на счетоводители, която има добри шансове за успех.

„Служител от Агенцията за осигуряване равни възможности за приемане на работа“ (РВП)

Според този сценарий скоро ще се срещнете с мениджъра по наемането на персонал и други мениджъри от отдел кадри.

На срещата ще присъства и представител на синдиката. В спешен порядък трябва да бъде решен въпроса за наемането на няколко счетоводители. Вие сте обезпокоен от факта, че обявите за работа не потвърждават достатъчно ясно съответствието с принципите и практиките на Агенцията за осигуряване равни възможности за приемане на работа“ (РВП). Освен това вие, както и представителя на синдиката, сте загрижени, че неквалифицираните счетоводители ще получат статут и заплата, приравнени с тези на  квалифицираните държавни счетоводители (КДС).

На тази среща възнамерявате да постигнете следното:

1) да получите съгласие за това, всички обяви за свободни работни места от този момент нататък ясно да посочват целите на Агенцията за осигуряване равни възможности за приемане на работа“ (РВП) и задачите на компанията;

2) да получите официално съгласие от отдела по човешки ресурси за активно провеждане на политика за привличане на жени и за гарантиране на уважително и подкрепящо отношение към представителите на непривилегированите малцинства.

 

6. „ТРУДОВО СПОРАЗУМЕНИЕ“

Цел: Да се ​​демонстрират някои аспекти на преговорите, които се водят между наемни работници и наемащите ги работодатели, касаещи преизчисляване на работната заплата.

Размер на групата: Всеки управляем брой участници.

Време: приблизително 45 минути.

Място: Класна стая. Подгответе по едно копие от двете роли за всички участници.

Процедура/инструкции

1.Опишете целта на занятието и проведете кратка дискусия за проблемите, с които участниците могат да се сблъскат при договаряне на хонорари с клиенти или преизчисляване на работната заплатата с работодатели.

2.Когато беседата приеме лежерен, непринуден характер и хората изглеждат спокойни, помолете двама доброволци да демонстрират някои от тези проблеми чрез ролева игра. Дайте им ролите и раздайте копия от всяка роля на публиката.

3.Помолете доброволците да застанат пред публиката или да заемат друга позиция, от която могат да бъдат видени и чути от всички.

4.След като доброволците се запознаят с ролите и разберат какво се изисква от тях, позволете им да изиграят 10-минутния скеч.

5.Повторете цялото упражнение с поне още двама доброволци, преди да обсъдите какво се е случило по време на ролевата игра и защо.

Анализ

-Могат ли участниците да идентифицират ключовите фактори, които да вземат предвид при обсъждане на трудов договор?

-Могат ли да предвидят кога е най-вероятно да възникнат проблеми?

-Някой от участниците има ли знания и опит във водене на преговори за трудови договори? Ако е така, помолете ги да споделят с публиката редица моменти, които считат за ключови фактори в този процес.

Заключение: Опитайте се да направите обсъждането всеобщо. Привлечете всички участници.

Текст

РОЛЯ А

На конференция се срещате с директора на отдел по развитие на човешките ресурси в голяма корпорация. Той изглежда впечатлен от вашата квалификация, вашия опит в провеждането на тренинг с мениджърите в условия на работа с представители от различни култури и националности, а също така от вашия доклад и презентация на конференцията, посветена на проблемите при работа с тази категория работници.

Директорът ви е попитал дали бихте се заинтересували да водите тридневен постоянен семинар по въпроси на общуването между представители на различни култури. В семинара ще участват мениджъри от средно и висше ниво, работещи за компания, базирана в Нова Зеландия и занимаваща се с проучване на нефт в целия Тихоокеански регион. Мениджърите на компанията трябва да общуват и да преговарят с хора от много азиатски страни на всички нива, от високопоставени държавни служители до местни работници и естествено, те изпитват големи трудности в това отношение – нуждаят от обучение.

 На следващата седмица вие съставяте писмен план и определихте размер на хонорара, който ще варира в зависимост от броя на обучаващите се и вашето участие в административната подготовка – приготовление на място за провеждане на семинара, доставка на храна и др.

След една седмица получихте обикновен договор по пощата. Въпреки чувството ви, че бихте се съгласили с условията му, написаното в договора сега ви изглежда неприемливо, тъй като се предвижда вашият хонорарът да бъде платен „след удовлетворително завършване на  курса“ и нищо не се споменава за промяна на сумата в зависимост от ситуацията.

С желание да обсъдите този въпрос, сте поискали среща и днес отново ще се видите с директора на отделът по развитие на човешките ресурси. Имате намерение да уточните какво означава „удовлетворително завършване“ и да поискате точна формулировка на вашите отговорности в рамките на договора.

Текст

РОЛЯ Б

Вие сте директор на отдел „Развитие на човешките ресурси“ и работите за голяма корпорация, базирана в Нова Зеландия, която се занимава с проучване на нефт в целия Тихоокеански регион. Мениджърите на компании трябва да общуват и да преговарят с хора от различни азиатски страни на всички нива, от високопоставени държавни служители до местни работници и това понякога може да бъде доста проблематично.

Наскоро,  по време на конференция сте срещнали консултант с изключителна квалификация и опит в провеждането на тренинги с управленски персонал за работа с хора от различни култури и националности. Този консултант е представил отлична презентация по тази тема на конференцията. Срещнали сте се и сте го попитали дали би бил готов да проведе тридневен семинар за чуждестранни мениджъри по въпросите на общуването с представители на различни култури.

Една седмица след това сте получили от консултанта писмен план и сте се разпоредил да му бъде изпратен екземпляр на обикновен договор за провеждане на тренинг – документ, който използвате още от началото на кариерата си.  Той тип документ позволява на другата страна да включи толкова позиции, колкото е необходимо – такива, като подготовка на мястото, помощни материали и др.  

Малко по-късно консултантът поискал среща, за да обсъди договора, въпреки че не виждате в него точки за договаряне. Въпреки това, днес той ще ви посети във вашия офис. 

д-р Елизабет Кристофър е родена в Източен Кентъки с над десет години клиничен опит в хиропрактиката и рехабилитацията, д-р Кристофър живее с мисията „да се чувства по-добре, да се движи по-добре и да се наслаждава на живота“. Тя внася тази страст и опит в аудиторията, което помага на нейните ученици да бъдат бъдещи лидери в упражненията и здравето. Д-р Кристофър е лицензиран хиропрактик в Кентъки. Тя е и сертифициран специалист по силова и кондиционна подготовка (CSCS), сертифициран личен треньор от Американския колеж по спортна медицина и регистриран учител по йога на 200-то ниво (RYT). Освен това, д-р Кристофър е носител на наградата Blackboard and Anthology Exemplary Course Program Award за 2022 г. за онлайн дизайн на курсове, сертифициран FMS практик на ниво 1, сертифициран специалист по спортна кондиция и сертифициран специалист по фитнес хранене.
 Лари Смит – професор по икономика в Университета на Ватерло в Канада, обучава своите студенти да намерят кариерите, които наистина ще обичат. Той е професор по икономика в Университета на Ватерло. Известен разказвач и защитник на младежкото лидерство, бил е ментор на много от своите студенти по управление на стартиращи бизнеси и кариерно развитие. Най-забележителният стартиращ бизнес, който е съветвал в зародиш, е Research in Motion (RIM), производител на BlackBerry.

 

Източник: Leadership training. Elizabeth M. Christopher/Larry E. Smith. Kogan Page Ltd

/

 

 Зрителна памет. Методика „Запаметяване на детайли“

 

Способността на човек да запаметява външния вид на предмети е несъмнено едно от важните условия за нормален живот. Ние запомняме лица и други особености от външността на хората около нас, зрително възприемаме форми, цветове, взаимно разположение на предметите. Благодарение на това ние можем да ги опознаем предварително и правилно да боравим с тях. Тъй като голяма част от  информацията за обкръжаващия свят човек получава посредством зрението си, зрителната памет се явява един от главните механизми за натрупване на опит. В професионалната сфера развитата зрителна памет е от особена важност за хора, свързани с визуалните изкуства (дизайнери, архитекти и пр.)

Методите за изследване на зрителната памет се основават на представяне за запомняне на определен материал с последваща проверка за ефективност на запаметяването (както като количество запомнени обекти, така и като точност на запомнянето). Може да се оценяват също скоростта на запомняне, продължителността на съхранение и пр.

Предназначение: Методиката „Запомняне на детайли“ може да бъде използвана за оценка на наблюдателността и зрителната памет.  Тя използва като стимулен материал набор от картини на известни художници.

Материали: табла със стимулен материал с маркировка: ЗДм1, ЗДм2, ЗДм3, ЗДм4, ЗДм5, бланка с въпроси ЗДмв, бланка за отговори ЗДб, химикалка и хронометър.

Провеждане на изследването:  На масата пред изследваното лице се нареждат таблата (общо 5), обърнати с изображението надолу и бланката за отговори. Всяко табло съдържа по едно сложно изображение. Дава се инструкция за работа, засича се времето и се дава начало на 2 минути за работа. След това психологът събира таблата. Работата с изследваното лице продължава, като му се задават въпроси. Задължително се обявява номера на въпроса и буквеното обозначение на вариантите за отговор. Изследваното лице отговаря на въпросите писмено в процеса на четене и прави необходимите бележки в бланката за отговори.  Процедурата се повтаря за всяко едно от следващите четири задачи.

Инструкция: „В предстоящата задача ще ви бъде представен набор от картини. Вие трябва да бъдете много внимателен при разглеждането на картини и да се постарайте да запомните колкото се може повече детайли. След скриването на картината ще ви бъдат зададени въпроси, свързани с изображението, на които трябва да отговорите. Всеки въпрос ще включва няколко варианта за отговор и вие трябва да посочите правилния, след което да го отбележите в бланката за отговори, обграждайки съответната буква в колонка „Отговор“. Въпросите ще се задават устно, така че слушайте внимателно. Таблата с картините ще бъдат 5 и за разглеждане на всяко едно ще ви се дадат по 2 мин. Имате ли въпроси? Готови! Обърнете първото табло.

След 2 мин. Прекратете работата и обърнете таблото с картината надолу. Първият въпрос към него е следния: (психологът чете въпроса от бланка ЗДмв).

Готов ли сте да продължим работата? Обърнете второто табло (инструкцията се повтаря за всичките останали табла).

Обработка на резултатите: Проверката на резултатите се извършва чрез ключ, а резултатите се нанасят в таблицата за отговори в колонка „Проверка“. При правилен отговор се маркира знак (+), а при неправилен знак (–). Изчислява се сумата от правилни отговори и се записва в съответната клетка. По дадената методика този сбор е показател за развитието на свойството наблюдателност. Липсват верифицирани нормативи по методиката, поради това за оценка наблюдателност на всяко изследвано лице се използват средногрупови показатели.

Ключ: 1-в; 2-в; 3-в; 4-б; 5-а; 6-в; 7-г; 8-б; 9-б; 10-г; 11-г; 12-в; 13-а; 14-в; 15-б; 16-б; 17-а; 18-а; 19-г; 20-б;

Стимулният материал съдържа изображенията:

А) Илюстрация на Густав Мютцел „Домашни котки“

Б) Гравюра на Питер Брьогел „Четиримачтов военен кораб напуска пристанището“

В) Гравюра на Густав Дор „Скакалец и мравка“

Г) Гравюра на Питер Брьогел „Пролет. Работа в градината“

Д) Илюстрация на Джон Тениел от книгата „Приключенията на Алиса в страната на чудесата“.




















/

 Методика „Заплетени линии“ (А. Рем)

 

Предназначение: Методиката е предназначена за изследване устойчивостта на вниманието.

Материали: Бланка образец ПЛм и бланка ПЛб, химикалка и хронометър.

Провеждане на изследването. На масата пред изследваното лице се поставя (обърната с текста надолу) работна бланка образец ПЛм, която съдържа рамка с изображение на 25 заплетени линии. Дава се инструкция за изпълнение на задачата, засича се времето и се подава сигнал за начало на работата. Методиката се прилага в два варианта:

Вариант 1: След 7 минути от началото се подава командата „Стоп. Довършете работата. Обърнете бланката.“

Вариант 2: Няма ограничение във времето (докато работата не приключи).

Инструкция: „При тази задача ще работите с изображение на 25 заплетени линии. Всяка линия започва в един от 25-те квадрата вляво, номерирани от 1 до 25 и завършва в един от квадратите вдясно, номерирани от 26 до 50. Трябва да проследите всяка линия отляво надясно и да определите в кой квадрат завършва. Проследяването на линиите е разрешено само на око; не можете да ги проследите с молив или пръст! Отговорът – номерът на квадрата, където линията свършва – трябва да бъде записан във формуляра в съответния ред на таблицата, в колоната „Отговор: Номер на квадрат“. Имате 7 минути, за да изпълните задачата. След сигнала отворете работния лист и започнете.“

Обработка на резултатите. Отговорите на изследваното лице се проверяват в съответствие с ключ, а резултатите се нанасят в таблицата на бланка ПЛб в колонка „Проверка“. Ако отговорът е правилен, се поставя знак „+“ (правилно), ако е неправилен – знак „–„ (грешно). Сумира се броят на правилните отговори и се записва в съответната клетка на бланката за резултати.

По време на наблюдението се обръща внимание на следното:

-Какъв е преобладаващият фокус на изследваното лице: скорост или точност?

-Уверен ли е изследваното лице в действията си и проверява ли се многократно?

-Трудно ли му е да се концентрира върху проследяването на линии, изпитва ли желание да си помогне по някакъв начин (с пръст, молив) или задачата се изпълнява без затруднения?

По време на интервюто е необходимо да се определи:

-Какво беше трудно при изпълнение на задачата?

-Изпитвахте ли неувереност да не направите грешки или в случаите когато понякога, докато проследявал линията сте  се обърквали и е трябвало да се върнете в началото?

-Считате ли, че направихте много грешки и как си обяснявате това?

При определяне на количествени показатели:

Във Вариант 1: взема се предвид броят на верните отговори.

Резултатите се оценяват по 9-степенна скала, както следва:

Норми: 19 и повече – отлично; 10 – 18 – добро; 4 – 9 – удовлетворително; 3 и по-малко – неудовлетворително.

Вариант 2: Отчита се времето, необходимо на изследваното лице да намери линиите.

Може да се фиксира времето, необходимо на изследваното лице да намери краищата на всеки пет линии подред (от 1 до 5, от 6 до 10 и т.н.). Това позволява да се оцени влиянието на тренировката или умората върху представянето на изследваното лице.

Грешките при номерирането на линиите и бавното изпълнение на задачата, въпреки тестваната зрителна острота, показват ниска способност за поддържане на концентрация при проследяване на линиите. Устойчивостта (изтощеност) на концентрираното внимание може да се прецени по намаляване на темпото на изпълнение на задачата от началото до края.

В изследванията, проведени от Платонов, времето за изпълнение на задачата за различните изследвани лица варира от 3 минути и 33 секунди (най-добрият резултат) до 13 минути (най-лошият резултат), а броят на грешките варира от 0 до 7.

Примери за кратки характеристика за изпълнението на задачата

Изследваното лице Ф. демонстрира значително развитие на концентрирано внимание, като завърши задачата без грешки за 3 минути и 33 секунди; работеше бързо, уверено и прецизно; нито веднъж не прибягна към повторно проследяване на линия. При интервюто заяви, че задачата е лесна и изрази увереност, че не е допуснал грешки.

Изследваното лице К. демонстрира слаба устойчивост на вниманието, многократно прибягна към проверка на един и същ ред, изгуби 18 минути за изпълнение на задачата и допусна значителен брой грешки (7). По време на интервюто изрази опасение, че е допуснал твърде много грешки.  Заяви, че е изпитал затруднение да удържа погледа си фокусиран върху реда и не е сигурен дали е посочил правилния резултат.

/

 Изследване на когнитивен стил. Методика „Сравняване на подобни рисунки“ (Дж. Каган)

 

Методиката „Сравняване на подобни рисунки“ (Matching Familiar Figures Test, MFFT) е предназначена за оценка на когнитивния стил импулсивност/рефлексивност или когнитивното темпо, т.е. изследва базовите способи, които човек прилага при обработка на информация. Доминиращият когнитивен стил е този, който характеризира индивидуалните различия в склонността да се вземат решения бързо или бавно.

Тестът се прилага за деца над 5 г. и възрастни. Той може да се прилага в системата на образованието, кариерното ориентиране, психологическия професионален подбор и оценката на служителите, съдебно-психологическите експертизи и научните изследвания. Може да се използва за оценка скоростта и точността на когнитивното решаване на проблеми в условия на неопределеност, за прогнозиране на потенциални трудности в учебните и професионалните дейности и за оптимизиране на условията на обучение и труд.

Когнитивният стил се проявява най-ярко в условия на неопределеност, когато е необходимо да се осъществи правилен избор от множество алтернативи.

Импулсивните изследвани лица са склонни да реагират бързо в ситуации с множествен избор, формулирайки хипотези, без да анализират всички възможни алтернативи. За рефлексивните изследвани лица е характерен забавен темп на реагиране в такива ситуации; хипотезите се проверяват и многократно се уточняват, а решенията се вземат въз основа на задълбочен предварителен анализ на признаците на алтернативните обекти.

Когнитивен стил

Когнитивният стил е устойчива индивидуална характеристика на човек, обусловена от психологически особености на личността и проявяваща се в предпочитания от него способ за познавателна дейност, обработка на информация и вземане на решения. Изследванията на когнитивните стилове започват през 50-те и 60-те години на ХХ век от американските психолози Г.Уиткин, Р. Гарднър, Дж. Каган и други. През този период са описани приблизително две дузини независимо идентифицирани когнитивни стилове, включително:

-полизависимост/полинезависимост;

-тесен/широк обхват на еквивалентност;

-ригиден/гъвкав познавателен контрол;

-когнитивна простота/сложност;

-конкретна/абстрактна концептуализация;

-импулсивност/рефлексивност и други.

Когнитивните стилове се проявяват на всички нива на човешката познавателна сфера и характеризират процесите на нейната регулация. „Тяхната тежест се променя през онтогенетичното развитие, но остава изненадващо постоянна при всеки индивид в сравнение с неговата възрастова група“ – отбелязва Г. Клаус. В този смисъл всеки когнитивен стил е личностен фактор в познанието, определящ преимуществения начин на възприятие и мислене.

Повечето когнитивни стилове (когнитивна сложност, понятийна диференцираност и др.) са свързани със степента на аналитично-синтетично възприемане на обектите или с други думи със строгостта на критериите за оценка на сходствата или различията между обектите. Цялата обработка на постъпващата информация се основава на механизми за сравняване на обекти и определяне на степента на сходство между тях. Ако човек пренебрегне различията между обектите, което е типично за индивиди с ниска когнитивна сложност или ниска понятийна диференцираност, светът изглежда по-еднороден и прост.

От една страна, това им дава преимущество при установяване на общи черти между класовете обекти. Например, такива хора по-лесно се идентифицират с различните хора в своето обкръжение. От друга страна обаче, те са и по-чувствителни към по-малко очевидни различия или промени в обекта. Обратно, индивидите с висока когнитивна сложност и висока понятийна диференцираност имат по-сложна картина за света, основана на по-голям брой различни признаци, но са жертви на информационно претоварване и също така демонстрират неспособност да синтезират своите идеи.

Голям брой емпирични изследвания свидетелстват за взаимната връзка между различните параметри на когнитивния стил и успеваемостта в учебната дейност, резултатите от тестовете за интелигентност и особеностите на личността (черти на личността). Хората, имащи крайна степен на изразеност  на който и да е когнитивен стил са по-малко адаптивни от тези в средния диапазон. Най-адаптивни са хората с мобилен (гъвкав) когнитивен стил, т.е. тези, които могат произволно да променят настройките на своя когнитивен апарат въз основа на изискванията на ситуацията. Природата на когнитивните стилове обаче не е напълно изяснена. Има свидетелства за тяхната връзка с полукълбовата асиметрия, нивото на интелигентност, свойствата на темперамента и мотивацията на личността. В същото време има всички основания да се смята, че когнитивните стилове са конструкт, който се формира през живота под влияние на социокултурни фактори.

Импулсивност-рефлексивност

Според Дж. Каган, параметърът импулсивност-рефлексивност характеризира когнитивното темпо, склонността към бързо или бавно вземане на решения. Този стил е най-силно изразен в ситуации на неопределеност, когато единственият правилен вариант трябва да бъде избран от множество алтернативи. Импулсивните хора са склонни да реагират бързо, без предварително да анализират възможните варианти. Рефлексивните хора се характеризират с по-дълго време за реакция; те вземат решения само след многократна проверка на хипотези и анализ на условията. По този начин, стилът на реагиране, определен от скалата за „рефлексивност-импулсивност“, се разбира като стабилна тенденция на изследваното лице, да реагира бавно в ситуации с висока неопределеност, въпреки по-аналитично подготвения отговор или бързо, въпреки по-малката степен на изследване на стимулното поле и следователно по-голям брой грешки.

Тенденцията към бързо или бавно вземане на решения се определя от съотношението между две субективни ценности: желанието за бърз успех и тревожността от евентуални грешки. Ако тревожността от допускане на грешка е по-силна от желанието за бърз успех, тогава за човек е свойствен рефлексивен стил; ако е по-слаба, тогава – импулсивен стил. Трябва да се отбележи, че според Дж. Каган, културно депривираните деца по-често се класифицират като импулсивни.

Изследванията на Дж. Каган демонстрират развитието на рефлессивността с възрастта. С. Месер заключава, че обучението влияе пряко върху нивото на импулсивност, т.е. с овладяването от учащите на стратегиите за сканиране, то намалява. Изследванията на Каган показват, че в задачи, оценяващи рефлексивността и импулсивността по-големите ученици, за разлика от по-малките и учениците на средна възраст, проявяват разнообразие от стратегии за сравнение. В същото време по-малките ученици и децата в предучилищна възраст могат да променят стратегиите си в зависимост от вида на задачата и тази гъвкавост се увеличава с възрастта. По този начин първоначалното твърдение за стабилност на когнитивния стил е заменено от разбиране за тяхното интраиндивидуализирано развитие.

Освен това хипотезата, свързваща дефицита на внимание с импулсивността, е потвърдена. Известно е, че децата, които правят малко грешки и са по-бавни във вземането на решения (т.е. считат се за рефлексивни), имат по-високи резултати по вербалните, невербалните и общите показатели на теста на Векслер.

Като цяло, факторите, влияещи върху степента на рефлексивност са:

-възраст на изследваните лица;

-ниво на образование;

-ниво на речево развитие;

-трудност на тестовите задачи;

-характер на инструкциите по време на теста;

-нагласи и мотивация на изследваните лица;

-функционално състояние;

-здравословно състояние;

-тип личност.

Фактически рефлексивността и импулсивността са две стратегии за извършване на дейност и съответстват на двата основни типа индивидуални стилове на дейност. Първият се характеризира с ориентировъчни операции, обикновено предхождащи изпълнителните операции: изготвя се подробен ментален план за действие, по време на чието изпълнение често се използват контролни операции. Вторият тип се характеризира с краткосрочна предварителна ориентация: цялостта на мисловния план се уточнява в процеса на изпълнение, благодарение на честите ориентировъчни операции; контролните операции са рядкост.

В психологията на личността импулсивността се разглежда като черта на характера, изразяваща се със склонност към действие без достатъчен съзнателен контрол, под влияние на външни обстоятелства или емоционално напрежение. Като възрастова особеност импулсивността се проявява предимно при деца в предучилищна и начална училищна възраст, поради недостатъчно развитата функция за контрол на поведението. При нормално развитие тази форма на импулсивност се коригира оптимално чрез съвместната игра на децата (където при изпълнение на роли се изисква сдържане на своите непосредствените подбуди и отчитане на интересите на другите играчи), както и в учебните дейности. При достигане на подрастващата възраст импулсивността може да се появи отново като възрастова особеност, свързана с повишена емоционална възбудимост през този период.

Стимулен материал:

Тестови бланки с маркировки: СРм0, СРм1, СРм2, СРм3, СРм4, СРм5, СРм6; бланка СРб; химикалка и хронометър.

Провеждане на изследването:

На изследваното лице се предоставят 7 бланки (подредени на масата и обърнати с гърба нагоре), съдържащи 14 задачи (всяка бланка с по две задачи). Първата бланка – СРм0 е учебна и има за цел да се демонстрира реда за работа и се провери разбрана ли е правилно инструкцията. Дава се инструкцията за работа, като преди да започне изследването се провежда тренировка с бланка СРм0, включваща както останалите бланки 2 задачи. След като психологът се убеди, че инструкцията е разбрана правилно, се засича времето, подава се сигнал за откриване на стимулния материал и се пристъпва към изпълнение на основните задачи. След 4 мин. се подава команда за спиране на работата. По време на работата изследването лице назовава за всяка задача номера на фигурата, която според него прилича на образеца, а психологът записва резултата в бланка за отговори (СРб). Задачите за изпълнение са подредени по възходяща трудност. 

Инструкция: Пред вас на масата са поставени табла, които в момента са обърнати. На всяко табло има две задачи. Всяка задача се състои от подобни едно на друго изображения (фигури), които са подредени в два реда – общо 8 фигури, които са номерирани от 1 до 8. Над тях, най-горе на таблото се намира една фигура, която е образец (референтната фигура). От вас се иска, сред осемте фигури да намерите онази, която точно съвпада с образеца и да назовете нейния номер. В тази последователност трябва да изпълните 12 такива задачи, обозначени с букви от А до Н. За изпълнение на задачата имате 4 минути, които аз ще засека с хронометър. Когато изтече времето, ще подам команда „Прекрати!“

Сега ще направим една демонстрация. Обърнете първия лист (посочва се бланка СРм0) и определете фигурата, която прилича на образеца.“

Експериментаторът записва времето между представянето на таблото и първия отговор на участника с точност до секунди, общия брой грешки за всяка задача и реда, в който са допуснати грешките. Ако изследваното лице отговори правилно, експериментаторът го информира за това и преминава към следващата задача. Ако е допуснал грешка, експериментаторът казва:

„Не, това е грешно. Намерете рисунка точно като тази.“ След това експериментаторът продължава да записва вариантите за отговор, без да записва времето, докато изследваният не намери правилния отговор.

В качеството на показател за импулсивност-рефлексивност се използва средното по 12-те задачи латентно време за първи отговор и сумарния брой грешки.  Колкото по-голямо латентното време на първия отговор и по-малък е броят на грешките, толкова в по-голяма степен за изследваното лице е характерен рефлексивен стил. Обратно, импулсивният стил се характеризира с малко (кратко) латентно време на първия отговор и висок брой грешки. За възрастните хора е присъщо да имат средно латентно време на първия отговор от 20 до 100 секунди и общ брой грешки от 2 до 22.

Всички изследвания, използващи тази методика, съобщават отрицателна корелация между показателя време на първия отговор и броя допуснати грешки.

Обработка и интерпретация

Правилните отговори са дадени в ключ. Резултатите се нанасят в бланка за отговори (СРб, колонка „Проверка“): ако отговорът е правилен се поставя се отметка (+), ако е неправилен (–). Събира се броя на правилните и на неправилните отговори и сумите се записват в съответните клетки от таблицата.

Ключ

Номерата на картинките се броят отляво надясно, отгоре надолу.

демо 1 – 1; демо 2 – 5; листо – 4; параход – 7; цвете – 1; лампа – 8; плюшено мече – 4; котка – 1; каубой – 8; очила – 4; пиле – 5; самолет – 1; ножици – 5; рокля – 5.

Показатели за импулсивност/рефлексивност:

1) латентно време до началото на първия отговор (сума);

2) общ брой грешки.

При индивидуално провеждане на изследването показатели за когнитивния стил „импулсивност“ – „рефлексивност“ се явяват: латентното време до началото на първия отговор на всяка задача и общия брой грешки. При групово провеждане на изследването може да се използва следния аналог на тези показатели:

1.Точност, изчислена по формулата:

Където,

Nc – брой правилно решени задачи;

Nе – брой грешно решени задачи (нерешените задачи не се отчитат);

 

            2.Скорост, изчислена по формулата

Значенията А и S варират в пределите от 0 (ниска точност и скорост) до 1 (висока точност и скорост). Когнитивният стил се определя от съотношението на тези показатели:

Конкретните значения на А и S, които следва да се считат за високи или ниски, се определят самостоятелно на основа средните значения за дадената група.

Рефлексивните индивиди са над средното време за реакция и под средния брой грешки, докато импулсивните индивиди са под средното време за реакция и над средния брой грешки.

 Средно приблизително 2/3 от изследваните лица се състоят от рефлексивни и импулсивни личности, докато останалата 1/3 принадлежи към две специфични категории субекти, наречени „бързи/точни“ и „бавни/неточни“.

Хората с импулсивен стил бързо генерират хипотези, когато са изправени пред алтернативни избори, но често вземат грешни решения. Хората с рефлексивен стил се характеризират с по-бавно темпо на вземане на решения и следователно допускат по-малко грешки, поради задълбочен предварителен анализ на хипотезите.

Обикновено при анализа на показателите импулсивност-рефлексивност се обръща внимание на  индивидуалните различия в когнитивното темпо (скорост), но точността е също толкова важен компонент на дадения когнитивен стил. Известно е, че при децата в предучилищна възраст показателят брой грешки е относително стабилен, докато латентното време до първия отговор варира значително. За разлика от тях, учениците имат по-стабилно време за първи отговор, докато броят на грешките е по-променлив. Това свидетелства, че училищното обучение влияе върху формирането на даден когнитивен стил. Учениците са принудени да спазват определени времеви рамки, като същевременно игнорират правилността на отговорите си.

Моделът на активност на движението на очите по време на теста на Дж. Каган показва, че рефлексивните изследвани лица прекарват повече време в разглеждане на всички рисунки, фокусирайки погледа си по-често върху еднакви признаци и сравнявайки ги. По този начин рефлексивните събират информация по-задълбочено и систематично, когато работят с теста на Дж. Каган.

Препоръки за практическо използване в процеса на обучение

Традиционното академично обучение се фокусира предимно върху формирането на знания у учениците с рефлексивен когнитивен стил. Импулсивните деца се възприемат от някои учители и родители като източник на проблеми. От една страна, такива деца често се характеризират с високо ниво на творчески възможности, цялостност на възприятието, оптимизъм, решителност и увереност в себе си. От друга страна, те са постоянно разсеяни, невнимателни, суетливи, нарушават инструкции и правила и лесно влизат в конфликти. Тестът на Каган позволява да се определи нивото на импулсивност, но не дава обяснение за причините за повишената импулсивност при отделните ученици. Неговите показатели могат да бъдат предизвикани от следните фактори:

-навик за бързи и необмислени отговори и действия;

-недоразвити навици за аналитична дейност, основани на задържане на активността и селекцията на информация;

-неблагоприятно състояние, превъзбуда или умора, намалена работоспособност;

-патологични прояви, т.нар. синдром на дефицит на вниманието и хиперактивност (СДВХ);

-задръжки в умственото развитие;

-зрителни увреждания и нарушения на зрителното възприятие.

Импулсивните деца се нуждаят от създаването на определени условия за повишаване на ефективността на обучението, включително организация на пространството, времето, информацията, дейностите и взаимодействията.

Организацията на пространството може да включва следните способи:

-поставяне на учениците на първия ред;

-разделяне в групи на импулсивните ученици;

-изолиране на учебното пространство;

-деактивиране на ненужни комуникационни устройства.

Организация на времето:

-осигуряване на повече време за изпълнение на задачите;

-планиране, създаване на списъци със задачи и проверка на тяхното изпълнение;

-преодоляване навика за отлагане за по-късно;

-създаване на ежедневна рутина, порядък, график за деня;

-използване на почивки и работни паузи.

Организация на информацията:

-многократно представяне на информацията: първо обявете какво ще кажете, след това го кажете, повторете го и накрая запишете казаното;

-използване на нагледни средства;

-ясни и кратки инструкции.

Организация на дейностите:

-разделяне на дългите задачи на по-кратки;

-намаляване на броя на тестовете и изпитите с ограничено време;

-използване на новости, разнообразие в дейностите и промяна на дейностите;

-използване на творчески задачи;

-използване на игрови средства;

-четене на глас, разказване на истории;

-задачи, свързани с обучението на други ученици;

-използване на самоотчитане и самоконтрол;

-осигуряване на възможности за двигателна активност, гимнастически упражнения и релакс-паузи;

-съкращаване на разсейващите фактори;

-намаляване на натовареността.

Организация на взаимодействието:

-поддържане на контакт с ученика, отправяне на запитвания, задаване на въпроси и поддържане на зрителен контакт;

-уважително и учтиво отношение;

-формулиране на правила и граници за поведение;

-вземане предвид мнението на ученика за оптимизиране условията и  процеса на обучение;

-предоставяне на бърза обратна връзка за резултатите от изпълнението на задачите;

-фокусиране върху качеството на изпълнение на заданието, отбелязване на напредъка, подчертаване на успехите.

Разбира се, повечето от тези препоръки не са противопоказани за рефлексивните ученици. Тяхното използване е универсално средство за повишаване ефективността на всяко обучение. Въпреки това за успешното обучение на импулсивните деца, подобни условия са абсолютно необходими. 

СРм0

СРм1

СРм2

СРм3

СРм4

СРм5

СРм6

/

 Класът е извън контрол! Прости начини за успокояване на класа и

възстановяване на вниманието на учениците

 

Всеки учител, дори и най-опитният, може да загуби контрол над ситуацията в класа и да се окаже в неконтролируема класна стая: децата са шумни, не слушат, някои са на ръба на физически сблъсък, навеждат се пълзят под масите, изследват ученическите си раници или хвърлят предмети. Ето няколко практики, които ще помогнат за спиране на хаоса в класната стая и възстановяване на вниманието на учениците.

I.За начално училище

На тази възраст децата често имат затруднения с концентрацията на вниманието за дълги периоди, така че шумът в класната стая често е сигнал, че трябва да си отвлекат и да превключат вниманието си. Има няколко техники за това.

1.Заключителен жест на диригента

Всеки забележим жест (например, дъгообразно движение на ръцете отгоре надолу) ще ви даде няколко секунди, за да кажете нещо и да привлечете вниманието на учениците. Тази техника е полезна в ситуации, в които класната стая е толкова шумна, че привличането на внимание чрез говорене е невъзможно.

2.Стоп дума

Изберете заедно с децата от целия клас специална дума и правило за нея: веднага щом учителят каже тази дума, стаята трябва да стане тиха. Например, ако думата е „Бангладеш“, стаята трябва да стане толкова тиха, че всички да могат да чуят какво се случва в Бангладеш.

3.Радио

Методът включва повдигане на ръката на учителя, което кара всички звуци в стаята да станат по-силни, а след това по-тихи, когато учителят я пусне. Както в примера с думата „Бангладеш“, в този случай децата имат възможност да вдигат шум, да освободят енергия и да видят, че учителят не им се сърди за това, а по-скоро се включва в тяхната потребност от игра и става ръководител.

Тази техника работи добре в по-малките класове, дори ако класът е тих. Например, когато децата са уморени и имат проблеми с фокусирането върху урока.

4.Свиване на пръсти

Техниката е патерн, включващ фиксирани команди и съответните им действия. Учителят моли всички в класа да вдигнат ръка и да свият пръстите си, като същевременно повтарят инструкциите и следващите стъпки. Например:

„Сега сядаме на масите – сгънете палеца си;

Вземете празен лист хартия – сгънете показалеца си;

Вземете химикалка, подгответе се да пишете– сгънете средния си пръст“ и т.н.

Същността на този метод е, чрез физически действия учениците да могат да възприемат по-лесно информация, отколкото чрез фиксирането ѝ със слух.

II.За ученици от гимназията

Обикновено, когато урокът излезе извън контрол в 8–11 клас, проблемът е много по-широк: тийнейджърите също се нуждаят от почивки, за да поддържат концентрацията си, но поради възрастта и условията си, учениците от гимназията често са подложени на значителен стрес извън часа. Основните фактори са:

-сложни отношенията с връстниците;

-голямо натоварване поради предстоящи изпити;

-силни емоции, които са трудни за изразяване;

-натиск от възрастни поради учене или подготовка за университет;

-преумора, проблеми със съня;

-напрежение в семейството;

В тази обстановка задачата на учителя е да намали нивата на стрес по време на самия урок. Това може да се направи по няколко начина.

1.Създайте предвидими условия

Опитайте се да направите урока предвидим за класа. Например, в началото обяснете плана на урока, който ще използвате днес. Залепете или напишете този план на дъската, за да могат децата да го следват. Това помага на разсеяните ученици бързо да се върнат към темата на урока, без да разсейват съучениците си.

2.Не ги плашете с последствията при провал

Повечето ученици от гимназията вероятно вече се притесняват как ще се развие животът им, ако се провалят на изпит и не получат достатъчно висок бал за прием.

Старайте се да не изостряте тези притеснения или да плашите учениците с последствията от учебен неуспех Това не ги мотивира да учат усилено, а по-скоро пречи на концентрацията и фокусирането им върху предмета.

3.Предлагайте помощ

В условия на умора, стрес и голямо натоварване, учениците може да имат затруднения с планирането на работата си по големи задачи. Можете да предложите помощта си, ако усетите, че някой ученик губи ориентация в подреждането на приоритетите си. Например, ако възлагате самостоятелна работа по време на часа и забележите, че някой се суети, объркан е или се колебае, предложете му раздели работата на етапи и да обсъдите тяхната последователност.

4.Обяснете значението на почивката.

Тийнейджърите във последните класове са изправени пред значителен натиск от възрастните, които се тревожат за бъдещето им. Това може да ги затрудни разумното да разпределят ресурсите си и да отделят време не само за подготовка, но и за почивка и релаксация.

Обяснете, че почивката също е важна част от подготовката и че сами трябва да си дават за възстановяване и презареждане, за да продължат да усвояват нови знания.

Три способа за обратна връзка с учениците в начален етап

 

Децата не винаги споделят впечатленията си от урока или изразяват емоциите, свързани с него. Ако не са харесали заниманието, може да се страхуват да кажат истината или да направят предложение. А когато бъдат директно попитани за урока, децата могат да отговорят на желанията на възрастните или да кажат обратното. Не винаги е лесно за учителя да получи обективна картина. Ето няколко практики, с помощта на които може да се оцени заинтересоваността на децата и да се получи честна обратна връзка.

„Изходен билет“

В края на урока помолете учениците да попълнят „билети за изход“: на единия лист да запишат упражнението или задачата, която са запомнили, а на другия – тази, която не им е харесала (за най-малките билетите могат да бъдат цветни картончета, които децата избират без да записват).

Преди да напуснат класната стая, им предложете да сложат билетите в кутии (могат да бъдат с различен цвят или обозначени с емотикон). За втория билет използвайте затворена, непрозрачна кутия с прорез на капака – анонимността ще помогне на учениците да отговорят честно. Можете изрично да посочите, че кутията е затворена и че няма нужда да подписват билетите – това означава, че няма да разпознаете техните автори. За да осигурите още по-голяма конфиденциалност, можете да поставите кутиите зад параван.

Съдържанието и на двете кутии може да се анализира, за да се планират бъдещи уроци. Например, ако анонимната кутия съдържа много билети с една и съща задача, може би си струва да я преразгледате или замените.

Статистика „Посещение на тоалетна“

Педагозите знаят добре, че децата в начален етап традиционно използват „посещението на тоалетна“, като реакция на случващото се по време на час.  Например, учениците често искат да напуснат класната стая и да седнат в коридора или да се разхождат из училищните коридори. По време на монотонни или трудни задачи, децата започват да прибягват към тази „хитрост“ по-често.  И обратно, когато задачите са интересни (например с игрови елементи), никой не напуска класната стая.  Полезно е да се проследява и записва (за предпочитане писмено, за да се получи пълна картина) по време на кои задачи и дейности в класната стая се случва това.

Вторият вариант за проследяване на тази реакция, е чрез използване на пясъчен часовник. На тази възраст децата могат да имат затруднения с проследяването на времето: 15 минути могат да се усещат като три часа, когато урокът е труден и обратно, когато детето е ангажирано, времето лети. За да помогне на участниците да следят, а ръководителите да се придържат към плана, педагогът моли децата да използват пясъчен часовник, който може да отчита малки отрязъци от време – 1, 2, 3 и 10 минути. Правилата позволяват на всяко дете да се възползва от време за почивка. Например, ако детето е уморено, отегчено, иска да се движи или иска да бъде само.

„Мишена“

Разпечатайте изображение мишена и помолете децата в края на часа, да посочат колко ясна е била задачата (урока). Ако всичко е било разбрано, те поставят точка в центъра. Колкото по-неясна е задачата, толкова по-далеч е от центъра. Ако всичко е напълно неясно, те трябва да поставят точка в самия край на кръга.

Този инструмент е особено полезен, когато експериментирате с формати (като например давате нови задачи) или обхващате сложна тема.


/

 Методика „Карта за изучаване на личността на дезадаптираните тийнейджъри

и тяхната непосредствена среда“ (Клайберг)

 

Име Фамилия  …

Година на раждане, Клас, Училище …

Общи показатели

I. Здраве:

-добро (5)

-удовлетворително (4)

-влошено (3)

-патология (2)

-хронични заболявания (1)

II. Академични резултати:

-отлични (5)

-добри (4)

-средни (3)

-слаби (2)

-неудовлетворителни (1)

III. Поведение в училище:

-примерно (5)

-добро (4)

-удовлетворително (3)

-неудовлетворително (2)

-на отчет в отдел „ДПС“ и КБППМН (1)

IV. Гражданска активност:

-организатор на колективни дейности (5)

-активен участник в колективни дейности (4)

-пасивен участник в колективни цели (3)

-не участва в обществения живот (2)

-бойкотира колективни дейности (1)

V. Отношение към обучението:

-учи с желание (5)

-избирателен (4)

-равнодушен (3)

-учи с нежелание (2)

-отсъства всякакво желание за учене (1)

VI. Състав на семейството:

-майка и баща (5)

-майка и доведен баща (4)

-само майка (3)

-мащеха и баща (2)

-без родители (1)

VII. Брой деца в семейството: …

VIII. Образование на родителите:

-висше образование за двамата (5)

-висше образование за единия (4)

-средно образование за двамата (3)

-средно образование за единия родител (2)

-родителите нямат средно образование (1)

IX. Степен на изразеност на аморални прояви в семейството:

5 – семейството води здравословен начин на живот;

4 – единият родител е склонен към употреба на алкохол и предизвикване на скандали;

3 – при родителите епизодично се наблюдава прекомерна консумация на алкохол, семейни скандали;

2 – чести запои, сбивания, аморално поведение на родителите;

1 – ежедневни прояви на аморалност, алкохолизъм на родителите, необходимост от лишаване от родителски права и отнемане на деца.

X. Степен на изразеност на девиантни, користни възгледи и вярвания в семейството:

5 – семейството се характеризира с разумен баланс между духовни и материални потребности;

4 – духовните потребности са подценени;

3 – семейството се характеризира с духовна и идейна индиферентност;

2 – преобладават користни и егоистични настроения;

1 – в семейството не се осъждат нетрудовите доходи, допускат се всякакви средства за постигане на користни цели.

11. Характер на емоционалните взаимоотношения в семейството:

5 – атмосфера на приятелство, взаимно разбирателство и подкрепа;

4 – взаимоотношенията са равностойни, но липсва емоционална близост;

3 – епизодични конфликти, отчуждение, студенина;

2 – емоционална студенина, отчуждени отношения;

1 – напрегнати и конфликтни взаимоотношения.

12. Характеристики на извънкласното общуване с връстници:

5 – основани на общи полезни интереси, съвместни занимания в клубове, секции, спорт и др.;

4 – групи за свободното време със споделени форми на отдих и общуване;

3 – общуване, основано на безсмислени занимания;

2 – девиантни групи, употреба на алкохол, нецензурни думи, хулиганство, наркотици;

1 – криминогенни групи, регистрирани в МКБППМН и ДПС.

Показатели за социално развитие на подрастващите

XIII. Наличие на позитивно ориентирани житейски планове и професионални намерения:

1 – отсъствие на професионални намерения и планове поради негативизъм и цинично отношение към труда;

2 – липса на планове и намерения поради лекомислие и необмисленост;

3 – плановете са неясни, понякога нереалистични;

4 – плановете и кариерните намерения са като цяло дефинирани, но няма активна подготовка за бъдеща професия;

5 – професионалните планове и намерения са ясно изразени, налице е подготовка за бъдеща професия.

XIV. Степен на съзнателност и дисциплинираност по отношение на учебните дейности:

1 – негативно отношение, не се подготвя за уроци, пропуска занятия;

2 – подготвя се за уроци нередовно, под наблюдението на възрастен;

3 – съвестно отношение, но без желание, стремеж не към знания, а към оценки;

4 – съвестно отношение, интересът е избирателен, не към всички предмети;

5 – страстно, съвестно, организирано отношение.

XV. Ниво на развитие на полезни интереси, знания, навици и умения (спортни, трудови, технически, артистични и др.):

1 – индиферентност на интересите, предимно празни занимания;

2 – интересите са повърхностни, неустойчиви и с развлекателен характер;

3 – интересите и полезните занимания не са самостоятелно или дълбоко развити и се формират до голяма степен под влиянието на други;

4 – интересите са дълбоки и разнообразни, но не са закрепени в полезни знания, навици и умения;

5 – дълбоки интереси, изразяващи се в самостоятелна работа за затвърждаване на полезни знания, навици и умения.

XVI. Отношение към педагогическото въздействие:

1 – рязко, грубо отхвърляне на всякакви педагогически въздействие, забележки или критики;

2 – отхвърляне на педагогическото въздействие под формата на пасивна съпротива, игнориране и инат;

3 – избирателно отношение към педагогическото влияние в зависимост от характера на отношенията с учителите;

4 – склонен е да слуша забележките на учителите, възприема правилно наказанията и наградите;

5 – реагира чувствително на забележките на учителите, болезнено преживява критиката и се стреми да не повтаря осъждани действия и постъпки.

XVII. Колективни прояви, способност за отчитане на колективните интереси и нормите на колективния живот:

1 – парадира с негативното си отношение към нормите на колективния живот и общественото мнение в класа;

2 – безразличен е към общественото осъждане;

3 – външно конформно поведение, но не живее според интересите на групата;

4 – поддържа приятелски отношения с по-голямата част от класа, цени общественото мнение;

5 – развито чувство за справедливост, другарство, взаимопомощ и взаимна подкрепа.

XVIII. Способност за критична оценка на действията на приятели, връстници и съученици от позицията на нравствените норми и закона.

1 – открито отхвърляне на моралните и правните норми, одобряване на цинично, асоциално поведение;

2 – до голяма степен е ориентиран към асоциални норми и ценности и в съответствие с тях оценява постъпките на другите;

3 – безразлично, равнодушно отношение към нарушенията на нормите на обществения морал, „неутралност“ на ценностно-нормативните понятия;

4 – способност за разграничаване на „лошо“ от „добро“, да осъжда и одобрява едно или друго поведение;

5 – активно отхвърляне на асоциалното поведение и стремеж да се бори с него.

XIX. Самокритичност, наличие на умения за самоанализ:

1 – неспособен на самоанализ и самокритика;

2 – самоанализът понякога може да се прояви под влияние на осъждане от другите;

3 – липса на самоанализ или слабо развито критично отношение към себе си;

4 – самоанализът и самокритичността са очевидни, но не винаги се изразяват в активни усилия за самовъзпитание (самокорекция);

5 – самоанализът и самокритичността се явяват основата на програма за самовъзпитание и саморазвитие.

XX. Внимателно, чувствително отношение към другите, способност за емпатия и състрадание:

1 – проявява жестокост към връстници, по-малките деца, слабите и животните;

2 – способен за извършване на жестоки действия „в компания“, под влияние на другите; слаба емпатия;

3 – безчувственост, невнимание към съученици, приятели и родители;

4 – емпатия, състрадание към близки, семейство и приятели, изразено чрез съчувствие и желание за помощ;

5 – силно развита, действена емпатия, изразяваща се в способността за съпричастност към болката и радостта на другите и чувствителен в реакциите си към състоянието на другите.

XXI. Волеви качества. Степен на възприемчивост на негативни влияния. Способност за самостоятелно вземане на решения и преодоляване на трудности при тяхното прилагане:

1 – използване на силни волеви качества за антиобществени цели;

2 – сляпо подчинение на чуждо негативно влияние, импулсивност, слаба волева регулация на поведението;

3 – стремеж за избягване на ситуации, изискващи сила на волята, преодоляване на трудности, вземане на решения, съпротива срещу околната среда и др.;

4 – добре развита волева саморегулация, позволяваща на човек да се съпротивлява на чуждото влияние и да преодолява трудности от външен и вътрешен характер;

5 – силно волево начало, проявяващо се не само в саморегулацията на собственото поведение, но и в група, в способността за насочване на колективни и обществено значими действия.

XXII. Външна култура на поведение. Външен вид, култура на речта и поведение:

1 – небрежност, занемарено облекло и прическа, отсъствие на културни навици и одобряемо обществено поведение;

2 – безвкусен външен вид, парадиране с псевдомодно облекло и прическа, вулгарни маниери, кич;

3 – безразличие към външния вид, отсъствие на естетическо начало във външния вид и маниери на поведение;

4 – подреден, елегантен външен вид, висока култура на поведение;

5 – наличие на естетическо възпитание, развито чувство за вкус, проявяващо се в облеклото, поведението и маниерите.

XXIII. Отношение към алкохола и наркотиците:

1 – злоупотреба с алкохол или регулярна употреба на наркотици или токсични вещества;

2 – спорадична употреба на алкохол, наркотици или токсични вещества;

3 – неутрално, толерантно отношение към алкохола, липса на разбиране за вредата, причинена от алкохола, наркотиците и токсичните вещества;

4 – съзнателен отказ от консумация на алкохол и наркотици, поради разбиране за социалните опасности и вредите за здравето;

5 – активна позиция в борбата срещу алкохолизма и наркоманията.

XXIV. Отношение към тютюнопушенето (цигари, наргиле, други):

1 – дълбоко вкоренен навик за тютюнопушене;

2 – епизодично тютюнопушене;

3 – въздържание от тютюнопушене поради забрани от родители или учители;

4 – съзнателно, самостоятелно отказване от тютюнопушене;

5 – активно отхвърляне на тютюнопушенето, по отношение на себе си и на приятелите си.

XXV. Отношение към нецензурния език:

1 – циничен език на публични места, пред момичета, жени и възрастни;

2 – привикване към циничен език сред връстници;

3 – епизодичен циничен език по повод „случай“;

4 – осъждане на циничния език, избягване на нецензурен език;

5 – активно желание за недопускане в езика на цинизми.

 

 Тест за изследване ниво на стрес

 

Предназначение: Определяне нивото на стрес на изследваното лице. Методиката позволява да се диагностицират показатели в четири основни сфери: „интелектуална“, „поведенческа“, „емоционална“ и „физиологична“.

Стимулен материал: Списък, включващ четирите основни сфери, всяка от които с 12 показатели (симптоми).

Инструкция: Предлагаме Ви списък с показатели на стрес в четири основни сфери. Моля, прочетете внимателно всеки от тях и определете, дали се отнасят за вас. тези показатели, които откриете, че са характерни за вашето състояние, моля, обградете с кръгче.

Стимулен материал

Интелектуални признаци на стрес

1. Преобладаване на негативни мисли.

2. Трудности с концентрацията на вниманието.

3. Влошаване на паметта.

4. Постоянно и безплодно въртене на мисли около един-единствен проблем.

5. Повишена отвлекаемост.

6. Трудност при вземане на решения, продължително колебание при избор.

7. Лоши сънища, кошмари.

8. Чести грешки, провал в изчисленията.

9. Пасивност, желание за прехвърляне на отговорността на някой друг.

10. Нарушена логика; объркано мислене.

11. Импулсивно мислене, прибързани и необосновани решения.

12. Стеснено зрително поле, възприемано намаляване на възможните алтернативи за действия.

Поведенчески признаци на стрес

1. Загуба на апетит или преяждане.

2. Нарастване броя на грешките при изпълнение на рутинни задачи.

3. По-бърза или по-бавна реч.

4. Треперене на гласа.

5. Повишена конфликтност на работното място или в семейството.

6. Хроничен недостиг на време.

7. Намаляване на времето, прекарано в общуване със семейството и приятелите.

8. Загуба на внимание към външния вид.

9. Конфликтно поведение.

10. Ниска продуктивност на дейността.

11. Нарушения на съня или безсъние.

12. Повишено тютюнопушене и консумация на алкохол.

Емоционални признаци на стрес

1. Безпокойство, повишена тревожност.

2. Подозрителност.

3. Мрачно настроение.

4. Чувство за постоянна меланхолия, депресия.

5. Раздразнителност, пристъпи на гняв.

6. Емоционално равнодушие.

7. Циничен, неуместен хумор.

8. Снижаване на увереността в себе си.

9. Намалено удовлетвореността от живота.

10. Чувство на отчуждение, самота,

11. Загуба на интерес към живота.

12. Снижаване на самооценката, поява на чувство за вина или недоволство от себе си и работата си.

Физиологични признаци на стрес

1. Болки с неопределен характер в различни части на тялото, главоболие.

2. Повишено или понижено кръвно налягане.

3. Ускорен или неравномерен пулс.

4. Проблеми с храносмилането.

5. Затруднено дишане.

6. Мускулно напрежение.

7. Повишена умора.

8. Крампи.

9. Поява на алергии или други кожни възпаления.

10. Прекомерно изпотяване.

11. Бързо покачване или загуба на тегло.

12. Намален имунитет, чести заболявания.

Обработка на данните:

Наличието на всеки симптом от показателите за интелектуален или поведенчески стрес се оценява с 1 бал, всеки симптом от списъка „емоционален“ стрес – 1,5 бала, а всеки симптом от списъка „физиологичен“ – 2 бала. По този начин общият максимален резултат за целия списък теоретично може да достигне 66 бала

Интерпретация на резултатите:

Резултат от 0 до 5 бала се счита за добър: това означава, че в момента не изпитвате значителен стрес.

Резултат от 6 до 12 бала показва умерен стрес, който може да бъде компенсиран чрез рационално използване на времето, периодична почивка и намиране на оптимално решение на ситуацията.

Резултат от 13 до 24 бала показва значително напрежение в емоционалните и физиологичните системи на организма, възникнало в отговор на силен стресов фактор, който все още не сте успели да компенсирате. Това изисква използването на специализирани техники за управление на стреса.

Резултат от 25 до 40 бала показва състояние на силен стрес, за успешното преодоляване на който е препоръчителна помощта на психолог. Това ниво на стрес показва, че тялото вече се приближава до границата на способността си да издържа на стрес и е необходимо спешно да преосмислите подхода си към настоящия проблем, а евентуално дори и начина си на живот като цяло.

Резултат над 40 бала показва, че тялото е навлязло в третия, най-опасен етап на стрес – изчерпването на запасите от адаптационна енергия. Човек с такъв висок показател на стрес трябва незабавно да се погрижи за здравето си, докато обратимите психопатологични процеси все още не са довели до устойчиви физиологични или органични промени, които ще бъдат изключително трудни за компенсиране.

Важна забележка: дори ако нивото на стрес да е ниско, но този стрес продължава дълго време, трябва да предприемете стъпки за идентифициране на причините му и своевременното им отстраняване. Хроничният стрес с относително ниска интензивност е по-опасен за здравето от силния, но краткотраен стрес.

 Игри и упражнения за обучение по мениджмънт (Е.Кристофър, Л.Смит)

1. „ГЪВКАВ ГРАФИК“

2. „ОБЯД В КЛУБА“

3. „СИСТЕМА ЗА ОЦЕНКА“

4. „ВРЕМЕ И МЯСТО“

5. „МОЛЯ, НИКАКЪВ СЕКС, НИЕ РАБОТИМ!“

6. „ГРИЖИ ЗА ДЕЦА“

7. „ПРЕМЕСТВАНЕ“

8. „КОЙ Е ТОВА?“

**** 

1. „ГЪВКАВ ГРАФИК“

Цел: да се демонстрират практически примери за съвместни усилия за разрешаване на конфликти на работното място.

Размер на групата: 4 или повече.

Време: приблизително половин час.

Място: класна стая, превърната в кафене, по едно копие от сценария на участник.

Процедура/инструкции

1.Раздайте сценария на всички и им дайте няколко минути да го прегледат. Отговорете на въпроси и изяснете всички неясни точки.

2.Разделете класа на две групи (4, 6, 8 и т.н., в зависимост от размера на групата); трябва да имате няколко двойки групи, с поне двама души във всяка група.

3.Определете всяка група (или двойка групи, ако работите с няколко двойки) като Б и В: едната ще обсъди аргументите, които „Б“   може да използва, а другата – аргументите на „В“. Ако работите с малък брой участници или участниците се чувстват достатъчно уверени, можете да определите отделни хора да играят ролите на „Б“ и „В“. Според нашия опит, по-плодотворни дискусии се получават, когато ролите „Б“ и „В“  се играят колективно, но това разбира се зависи от обстоятелствата. За целите на това упражнение ще приемем, че ролите „Б“ и „В“ са колективни.

4.Съберете „Б“ и „В“  заедно. Ако работите с няколко групи, работете с един екип „Б“   и един екип В едновременно. Помолете и двата екипа да се включат в общото обсъждане на сценария, действайки в съответните си колективни роли. Останалите двойки групи „Б“ и „В“  (ако има такива) чакат своя ред и действат като зрители засега.

Анализ: Как мислите, че тези шефове биха се държали в реалния живот? Въз основа на колективния опит, мениджърите по-склонни ли са да си сътрудничат или да се конкурират?

Какви са предимствата на сътрудничеството между тях? Какви са недостатъците? „Б“  попита ли „В“ до каква степен наистина е необходим постоянен контрол над подчинените на „В“? Защо да не се проведе цялостна подготовка за работниците, след което те ще се нуждаят от по-малко контрол?

Някой повдигна ли въпроса за организационната йерархия? Например, реалната ситуация, в която опитът на служител да координира действията на двамата мениджъри може да е опит за отмяна на действията на първия. Ако това не е било разгледано, бихте могли сами да го повдигнете.

Заключение: Какво беше общото отношение към гъвкавото работно време? Ако този въпрос не е бил обсъждан, поканете всички да обмислят възможни алтернативи на гъвкавото работно време. Попитайте кой има най-голяма полза от гъвкавото работно време (напр. жени, които са предимно домакини и детегледачки; служители, работещи на непълен работен ден; служители, посещаващи курсове за обучение). Дали въпросът за гъвкавото работно време е част от по-общ проблем с дискриминацията на работното място?

Текст

СЦЕНАРИЙ ЗА „ГЪВКАВ ГРАФИК“

1.“А“, който работи в отдел с началник „Б“ поддържа гъвкав график. „Б“ е спокоен човек и подчинените му са доста доволни от това.

2.“А“ е преместен в друг отдел, ръководен от „В“, където не се предвижда гъвкав график. „А“ изисква „В“ да му позволи да работи на гъвкав график.

3. „В“ отказва, тъй като цялата работа, извършвана в неговия отдел изисква постоянно внимание, което не може да бъде осигурено при гъвкава работа, тъй като „А“  няма кой да го замести.

4. „А“  не приема отказа на „В“. „А“ отива при предишния си шеф, „Б“ и го моли да говори с „В“.

5. „Б“ отива на среща с „В“  и обсъждат предимствата и недостатъците на гъвкавата работа.

 

2. „ОБЯД В КЛУБА“

Цели

-Да се дефинира безотговорното поведение в контекста на политиката на властта.

-Да се разграничат силовите игри от истинската същност на властта и контрола.

Размер на групата: 5-25 души.

Време: Минимум 30 минути, но се препоръчва повече. Винаги води до интересна дискусия.

Място: Класна стая. Подгответе копие от сценария за всеки участник.

Процедура/инструкции

1.Обявете целта на занятието и обсъдете накратко израза „Чест на мундира“. Във въоръжените сили например, офицерите се различават от редниците по униформата, пагоните и кодекса за поведение, базиран на званието им. По какво се различават младшите мениджъри от старшите мениджъри в условията на частния бизнес и държавните учреждения?

2.Раздайте сценария и помолете за дискусия в малки групи. След това предложете двама доброволци да излязат напред и да разиграят диалог въз основа на дадената ситуация. След това още двама и така нататък, колкото време позволява.

Анализ: От какви приоритети се ръководеха участниците? Стремял ли се е Сим в определена степен умишлено да унижи Ури (някои психолози твърдят, че забравяме само неща, които искаме да забравим!)? Дали Ури се е чувствал унижен? До какви стратегии са прибягнали Сим и Ури, за да „запазят лицето си“? Някой от тях имал ли е необходимост от това? Ако е така, то при кого? Необходимо ли е да се прибегне до унижение, за да се демонстрира власт?

Заключение: Препоръчайте на участниците да прочетат класическото произведение на Макиавели „Принцът“.

Текст

СЦЕНАРИЙ: „ОБЯД В КЛУБА“

Сим е брилянтен млад администратор, който бързо се издига в йерархията. Когато Сим е бил още съвсем млад служител, негов наставник е бил Ури, човек от „старата школа“ и Сим е извлякъл голяма полза от неговите знания и опит. Сега, две години по-късно, колелото на късмета се е завъртяло и Сим е изпреварил Ури, чиято кариера след блестящ старт, е била в застой. Те рядко се виждали сега, но наскоро Сим покани Ури на обяд в „Royal Country Club“, за членство в който Ури никога не би могъл да мечтае дори.

Срещата е била насрочена за 12:00 ч. в клуба, който е на 15 минути път с кола от офиса. За съжаление, Сим, както обикновено е бил забавен от телефонни обаждания и до 12:45 ч. изобщо не е споменал нещо за обяд. В резултат на това Сим е трябвало бързо да измисли извинение. Междувременно Ури пристигнал в клуба в 11:55 ч. и бил принуден да чака във фоайето, тъй като само членове са били допускани горе. В 12:30 Ури се е обърнал към елегантния секретар и е научил, че от Сим не са постъпили никакви съобщения. Ури не е бил сигурен какво да прави. Столовете във фоайето не били особено удобни, въпреки скъпия си вид – трябвало ли е Ури да чака до последния момент? Ако да, какво щял да каже на Сим, ако изобщо се появил? Или Ури е трябвало да си тръгне достойно?

 

3. „СИСТЕМА ЗА ОЦЕНКА“

Цел:

-Да се ​​разкрият някои от причините, поради които служителите може да се чувстват неловко в екипа си и следователно да искат да напуснат.

-Да се ​​предостави информация, която ще помогне при планирането на човешките ресурси. Прощалното събеседване с напускащ служител може да бъде от съществено значение в това отношение, тъй като е малко вероятно той да скрие причините за напускането си. Информацията, която ще предостави, може да помогне на отдел „Човешки ресурси“ да координира по-добре набирането на персонал, ориентацията, възнагражденията и типа хора, които биха искали да наемат.

Размер на групата: Ако въпросникът се използва като част от прощално интервю, той трябва да се прилага само на един човек наведнъж или най-много на двама или трима. Тази дейност обаче е продуктивна само като тренинг; в този случай може да участва произволен управляем брой хора, разделени на малки групи, ако е необходимо.

Време: приблизително 30 минути.

Място: Стая, където участниците могат да седят тихо и да си водят бележки.

Процедура/инструкции

Посочете причините за искане към респондентите да попълнят въпросника и насърчете тяхното сътрудничество. Дайте им толкова време, колкото им е необходимо, за да изпълнят задачата, и след това им благодарете за работата.

Анализ: До каква степен оценките на респондента съответстват на вашето разбиране за изискванията към служителите на организацията? Може би крайно индивидуалистичните черти на респондента не са му позволили да се впише в организация, която цени колективната работа. В друг случаи респондентът може в качеството на причина за напускане да посочи отсъствието на възможности за кариерно развитие, което противоречи на стремежите му за властови позиции.

Възможно ли е в този случай да се разшири полето за професионална дейност на дадения служител, така че да получи по-голяма самостоятелност и властови правомощия, което да му позволи да удовлетвори амбициите си до възникване на първата възможност за повишение?

Заключение: Винаги е разочароващо, когато добър служител напусне компания. Всяка информация, която можете да съберете за отношението на хората към собствения им трудов статус, е полезна за планиране на наемането и по-нататъшната дейност на хора на дадено работно място. Дори да няма смисъл да убеждавате някого да остане, обратната връзка може да ви предупреди за недостатъци в процеса, за които може би не сте знаели или чиято сериозност преди сте подценявали, но сега можете да ги поправите.

Използване на въпросника

Този въпросник изчислява оценки за пет компонента, които ръководят човешкото поведение:

-принадлежност към колектива;

-власт;

-действие;

-запазване на индивидуалността;

-умствен труд.

Принадлежност към колектива. Хората от този тип имат силно развита потребност да „принадлежат“ към нещо. Това означава, че се чувстват комфортно да работят сред колеги със споделена система от ценности и вярвания, надявайки се на „господар, който ще се грижи за тях“. Организациите, които отговарят на тези критерии, обикновено са малки семейни предприятия; големи, но консервативни промишлени компании; федерални и местни държавни учреждения. Служителите със силно развито чувство за колективизъм се справят трудно в конкурентни условия, на рискови работни места, където единствените знаци на лоялност, които мениджърите очакват от тях са работа на собствен риск, вземане на независими решения (например покупка и продажба на акции на фондовата борса), осигуряване на големи печалби и придържане само към най-прагматичните етични убеждения.

Респондентите от този тип са склонни да постигат високи балове по пунктовете: 1, 3a, 4, 5a, 6, 7a, 8, 9, 10a, 11a, 12, 13a, 14a, 15, 16, 17a, 18, 19, 20a, 21, 22, 23, 24 и 25.

Власт. Хората, които изпитват силна потребност да контролират другите, е малко вероятно да се впишат добре в егалитарна работна обстановка, където колективната работа се цени и се набляга на съгласието и хармонията. Те са по-склонни да работят в конкурентна среда, където личният успех е пряко свързан с възнаграждения: например постигане на лидерски статус или получаване на парични премии. Те също така могат да работят в организации от университетски тип със строга йерархия на властта, което им позволява да се издигат по служебната стълбица, за да постигнат възможно най-голяма власт.  

Тези, които се стремят към власт, са склонни да постигнат високи балове по пунктове: 1a, 2, 3, 4a, 5a, 6a, 7a, 8, 9a, 10, 11a, 12a, 13, 14a, 15a, 16a, 17, 18, 19a, 20, 21, 22, 23, 24a и 25.

Обърнете внимание, че въпроси 4, 4a, 5 и 5a се отнасят до класовата система и статусната йерархия. В обществата с твърда класова структура (например, монархичните режими) хората, които се стремят към властови позиции, но не са потомствено родени в тази власт, принадлежат към непривилегированата класа. От тук, последните те ще предпочетат да нямат класова система и ще основават неравенството на критерии, различни от раждане и възпитание (например образование), което им отваря по-големи възможности за постигане на властови постове.

Действие Хората, които са настроени към активна дейност са нуждаещи се от стимули, макар и не непременно със състезателен характер. Те се чувстват на мястото си в среда, където често възникват различни неочаквани проблеми, чиито решения изискват умствена гъвкавост, подкрепена от практически знания и опит – например в гараж за състезателни коли. Те преуспяват в забързана атмосфера и успехът им се отразява осезаемо в качеството и ефективността на техните продукти, и материалните награди за изпълнение на задачите. Подобни условия съпътстват професиите на журналисти, пилоти, крупиета в казина и борсови брокери. Хората, които се наслаждават на активен и инициативен труд, е малко вероятно да им хареса да работят в организации като изследователски институти, където данните се натрупват бавно, не се очакват бързи резултати и личните постижения не са съпроводени с видими награди.

Респондентите, които предпочитат активни дейности, обикновено получават високи балове по следните пунктове от въпросника: 2, 9a, 10, 11, 12, 13, 14, 15a, 16, 17, 18, 20a, 22, 23, 24 и 25.

Запазване на индивидуалността. Хората, които ценят високо този компонент, не са непременно склонни към конкуренция или активни действия, а предпочитат да правят нещата по свой начин и могат да бъдат възприемани като упорити или дори разрушителни. Те обръщат внимание на детайлите, внимателно формулират планове и могат да се обидят, дори да се скарат с тези, които възпрепятстват тяхното изпълнение. Те са склонни да мислят сравнително ригидно, но в същото време са отлични в поддържането на качеството. Хората с този начин на мислене са на мястото си в архивни отдели с добре установени правила и процедури, където качеството се оценява въз основа на обективни, професионално приети стандарти и критерии, където внимателното планиране се цени и промяната настъпва постепенно. Малко вероятно е те да са удовлетворени от работа в непредсказуеми условия на труд, изпълнени с резки промени.

Тази категория обикновено постига високи балове по следните пунктове: 1, 2, 4, 5a, 6a, 7, 8a, 9a, 10a, 11a, 12a, 13a, 14a, 15, 16a, 17, 18, 19a, 20, 21a, 22a, 23, 24a и 25.

Умствен труд. Хората, които обичат да решават проблеми, харесват да работят в среда, която насърчава иновациите и експериментите, като например в дизайнерска компания. Те могат да бъдат почти подлудени от работа, която изисква изграждане на консенсус, като например брокери на недвижими имоти или употребявани автомобили. Те се представят най-добре, когато се изисква да измислят алтернативни решения, като например в компютърното програмиране.

Тази категория обикновено получават високи балове по следните пунктове от въпросника: 1, 2, 3, 4a, 5, 6, 7, 8, 9, 10a, 11a, 12, 13, 14a, 15, 16, 17a, 18, 19a, 20a, 21a, 22, 23, 24a и 25.

Текст

Въпросник „Система за оценка“

4. „ВРЕМЕ И МЯСТО“

Цели

-Да се о​​характеризират разновидности на поведение на мъже-мениджъри, които не се явяват или не предполагат сексуален тормоз, но същевременно обиждат достойнството на жените служителки.

-Да се ​​разработят тактики за противодействие на това поведение.

Размер на групата: Всеки разумен брой участници, разделени на подгрупи от по 3-5 души.

Време: приблизително 45 минути.

Място: Класна стая или друго работно пространство. Всички участници трябва да имат материали за писане. Подгответе по едно копие от резюмето на инцидента „Време и място“ за всеки участник.

Процедура/инструкции

1.Разделете участниците на малки групи от 3-5 души и помолете всяка група да избере представител, който да говори от тяхно име.

2.Раздайте текста, по едно копие на всеки участник. Дайте на всяка група 15 минути, за да запише ключовите моменти от инцидента.

3.Съберете всички групи заедно. Помолете ръководителите на групите да се редуват да представят резюмето на груповата дискусия. Можете да помолите доброволците да запишат ключовите моменти на дъска или флипчарт или да си направят свои собствени бележки. Опитайте се да запишете поне по пет различни пункта от всяка група.

Анализ: Прегледайте петте ключови пункта, които бяха записани въз основа на докладите на представителите на всяка подгрупа. Помолете участниците свободно да ги класират по значимост. Разширете дискусията – особено ако групата включва както мъже, така и жени – като включите анализ на унизителните термини, използвани към младите хора от по-възрастни колеги, като например: „моето момче“, „синко“ или „моето момиче“, „момиченце“.

Заключение: Как участниците биха се посъветвали взаимно да избягват или сведат до минимум доброжелателните и непредумишлени, но обидни форми на общуване, които предават пренебрежително отношение към пола, възрастта или други особености на човека?

Текст

ВРЕМЕ И МЯСТО: ОПАСЕН ИНЦИДЕНТ

Компанията, в която работи Лиз е известна с благосклонно отношение към служителите си, но вчера Лиз е подала заявление за напускане. Мениджърът на Лиз е бил доста разстроен, защото тя е вършела важна работа и е била една от най-добрите секретарки, които някога е имал. Той попитал Лиз защо напуска, но тя е отказала да обясни. Предложил й повишение на заплатата, ако остане, но тя решително отказала.

Политиката на компанията изисквала при подобни случаи да се провеждат прощални събеседвания. На тръгване Лиз признала пред отдел „Човешки ресурси“, че шефът ѝ постоянно я е обиждал, наричайки я „момиче“ и „скъпа“, и това покровителствено отношение е било станало непоносимо.

„Има време и място за всичко“ –  заявила тя на служителя от отдел „Човешки ресурси“. „Нямам нищо против мой приятел да ме нарича „скъпа“, но не в офиса и със сигурност не шефа ми. Имам намерение и се подготвям да стана ръководител на програма (Programme Officer). „Ще бъда програмен директор. Как мога да разчитам на сериозно отношение към мен, ако собственият ми началник ме нарича „момиче“?“

След като получи неохотното съгласие на Лиз („Не искам да го обидя, той е мил старец“), представителят на отдел „Човешки ресурси“ обсъдил претенциите ѝ с мениджъра. Мениджърът е бил изумен и огорчен, че поведението му, което той смятал за мило и доброжелателно е било разбрано погрешно. Той веднага се извинил на Лиз и тя се съгласила да остане. Много скоро след този случай работните им отношения станали по-коректни, а три месеца по-късно той я повишил на длъжност ръководител на програма.

Алтернативен финал: Детинското поведение на Лиз вбеси мениджъра, той изпаднал в ярост и заявил: „На добър ти час!“ Представителят на отдел „Човешки ресурси“ нае по-зряла секретарка, която обичаше да бъде наричана „скъпа“ и която нямаше кариерни амбиции.

Освен това служителят на отдел „Човешки ресурси“ помоли мениджъра по обучението да проведе курс на тема „Какво е сексуален тормоз и как да го избегнем на работното място?“

Лиз си намерила друга работа в търговска банка, а година по-късно тя започнала обучение по специалността „финансов съветник за корпоративни клиенти“.

 

5. „МОЛЯ, НИКАКЪВ СЕКС, НИЕ РАБОТИМ!“

Цели:

-Да се ​​обсъди темата за сексуалния тормоз по конструктивен, а не директивен начин.

-Да се ​​обсъди необходимостта мъжете и жените да разработят нови форми за общуване помежду си на работното място, основани на развито равноправие

Размер на групата: Всеки управляем брой участници, разделени на подгрупи от 3-5.

Време: Около 45 минути

Място: Класна стая или друго работно помещение. Подгответе екземпляр от мини-лекцията за всеки участник.

Процедура/инструкции

1.Посочете целите на занятието и проведете кратко обсъждане, за да се уверите, че всички разбират следното:

-В някои страни (не във всички) законът защитава лицата, които са тормозени, заплашвани или сплашвани от висши персони, които въпреки волята на първите, правят сексуални предложения към тях.

-Независимо от съществуването на законодателни санкции, сексуалният тормоз е досадно поведение, което няма място в трудовия договор; в същото време не е лесно да се докаже. Извършителите понякога не осъзнават, че поведението им е посрещнато с възмущение и недоволство, а жертвите не винаги са сигурни как да реагират на ситуацията или не са склонни да се оплакват поради страх от репресии, като например забавено повишение, уволнение и др.

-От тук, целта на тази предварителна дискусия е да се установи какво представлява сексуалният тормоз и какви нови предложения може да направи всеки участник, за да го предотврати, елиминира и прекрати на работното си място.

2. Прочетете или преразкажете мини-лекцията; след това проведете дискусия за съдържанието ѝ. Раздайте текста.

Анализ: Трябва ли мъжете и жените да намерят нови форми на общуване в условия на нарастващо трудово равноправие? Как трябва да се държат на работното място – да общуват помежду си по нови начини или да прекратят контакта си напълно?

Заключение: Обърнете се към личния опит на участниците. Изведете всички конструктивни коментари.

Текст

МИНИ-ЛЕКЦИЯ: МОЛЯ, НИКАКЪВ СЕКС, НИЕ РАБОТИМ!

Най-достъпното определение за сексуален тормоз е дадено в съответния раздел на американското законодателство: „Сексуалният тормоз е всеки знак на персонално внимание, обиждащ лицето, към което е адресиран и което има право на възстановяване на своите права при условия, че дадения индивид е дал ясно да се разбере, че вниманието е нежелано.“

Много мъже твърдят, че не разбират в какво се изразява сексуалния тормоз. Това объркване често се посреща със съчувствие, особено в случаите, когато мъжете са принудени заедно с жени да изпълняват работа, традиционно считана за доминирана от мъже – строителство, инженерство, архитектура, управление и др.

Например, в един провинциален град управителят на гараж бил готов да наеме три жени, завършили пълен курс по автомобилно инженерство в местен технически колеж, като стажанти-механици. Това било щедро и необичайно предложение, особено след като намирането на работа в провинцията е трудно за много завършили гимназия, особено за момичета. Момичетата обаче се обучавали на занаят само един месец, след което управителят ги „освободил“. Обадил му се служител по подбор на персонал в колежа, искайки да разбере какво се случва. Мениджърът го уверил, че с момичетата всичко е наред. Нещо повече, те се оказали много добри работнички, приятни за разговор, ентусиазирани и способни да се обучават. „Но защо тогава се отървахте от тях?“ –  попитал служителят. „Защото разсейваха момчетата!“ –  отговорил мениджърът. „Веднага щом момичетата се появиха, аз не можех да измъкна никаква работа от момчетата. Те прекарваха цялото си време в опити да ги впечатлят!“ Нито на мениджърът, нито на рекрутерът не им е дошло на ум да се отърват от момчетата и да запазят момичетата.

Да не се обръща взаимно внимание между хората, работещи на определено място, не е трудно само за момчетата и момичетата. Същият проблем възниква и за възрастните мъже и жени. Как например, млади жени професионалисти с относително малък житейски опит могат да устоят на изкушението да се влюбят в своите мъже-наставници? Тези хора са готови да помогнат на по-малко опитните си колеги, както мъже, така и жени на всяка цена и като цяло се държат покровителствено и грижовно. Не е изненадващо, че някои жени възприемат това отношение не само като учтивост, но и като признак на влюбеност.

Как трябва да се държат мъжете с новите си колежки? Трябва ли да ги прегърнат и да ги поканят на питие след работа? Подобно поведение е приемливо в мъжка компания и означава приятелство, но дали жените ще го възприемат по същия начин? Такива дилеми възпрепятстват сътрудничеството между мъжете и жените и пречат на развитието на конструктивни професионални взаимоотношения. Мъжете мениджъри знаят как да се отнасят със своите секретарки, съпруги и дъщери, както и със съпругите и дъщерите на своите колеги, но как трябва да се държат с жените мениджъри? А днес може би трябва да обмислят как да се държат със секретарките?

Повечето мъже искрено желаят равен статус за своите колежки, но също така не са сигурни как правилно да взаимодействат с това ново поколение жени, когато полученото им възпитание изисква да се грижат за тях, да вземат решения вместо тях, да им казват какво да правят и като цяло всячески да обгрижат жените като кавалери.

И обратно, как трябва да се държат жените мениджъри с колегите си мъже? Традиционно от жените се очаква да търсят съвети от мъже и да следват техните заповеди при планирането, контрола, организирането и управлението на житейски събития (класическите функции на мениджмънта). Как може млада жена мениджър да изслуша старши колега мъж, след което да отхвърли съветите му и безсрамно да прави нещата по своя начин? (Да не говорим за чувствата му относно подобно пренебрежение.)

През последните години въпросът за сексуалния тормоз получи значително обществено внимание и с право. Но това не бива да ни разсейва от по-малко драматичните и неприятни, но не по-малко важни ежедневни работни взаимоотношения между мъже и жени. Днес почти всички са съгласни, че моделът на поведение „Аз съм Тарзан, ти си Джейн“ е остарял. Предизвикателството както за мъжете, така и за жените е да намерят нова парадигма на взаимоотношенията, която отразява духа на времето, в което живеем и характера на нашата дейност.

 

6. „ГРИЖИ ЗА ДЕЦА“

Цел: да се ​​даде възможност (условия) на участниците да усетят (почувстват) своята принадлежност към Кръг по качество (КК), като част от програма за общо осигуряване на качеството (ООК).

Размер на групата: Всеки управляем брой участници. В идеалния случай участниците трябва да са от различни организации, но това упражнение може да се проведе и вътрешно за самата организация.

Време: Това занятие се „разтяга“ във времето, като може да се разпредели най-малко поне в  три сесии, в рамките поне една седмица. Всяка сесия ще отнеме приблизително 1-2 часа.

Място: Класна стая. Можете да предоставите на участниците литература по КК и ООК. Можете също така да ги насърчите да работят по други въпроси.

Забележка:

Кръгът по качество (КК) е малка, доброволна група от линейни служители, работещи в една зона (участък), която се среща редовно, за да установява, анализира и разрешава производствени проблеми; да подобри качеството на продуктите/услугите; да повиши производителността и да подобри условията на труд, използвайки методи за управление на качеството, като например цикъла PDCA (Планирай-Изпълнявай-Контролирай-Коригирай). Целта на КК е да въвлече служителите в процеса на подобрение, да повиши мотивацията им и да увеличи лоялността им към компанията, като използва техните преки познания за работните процеси.

Ключови характеристики:

-Доброволно участие: Участието се основава на желанието на служителите, а не на заповеди отгоре; всички членове участват в процеса.

-Малки групи: Обикновено 5-10 души, често на едно и също ниво на умения.

-Регулярност: Срещите се провеждат периодично (напр. седмично).

-Самостоятелност: Групата сама избира проблемите, води дискусията, а ръководството само одобрява предложенията.

-Цел: Подобряване на качеството, производителността и условията на труд, елиминиране на загубите.

-Методи: Прилагане на инструменти за управление на качеството и PDCA-цикъл.

Принцип на работа (PDCA цикъл):

- Планирай (Plan): избиране на проблем и разработване план за решаването му.

- Действай (Do): внедряване на планираните стъпки.

- Проверявай (Check): анализиране на резултатите.

- Коригирай (Act): Постигане на желания резултат или стандартизиране.

Преимущества:

-Активиране на човешките ресурси и повишаване квалификацията на персонала.

-Ефективни решения на производствени проблеми „на място“.

-Формиране на позитивно отношение към работата и лоялност към компанията.

Програмите за общо осигуряване на качеството (ООК ) са комплексни системи и инструменти, които гарантират, че даден продукт или услуга отговаря на стандартите за качество, включително планиране, изпълнение и контрол на процесите, както и управление на данни. Примери за това включват Jira, Azure DevOps, Micro Focus ALM/QC, както и специфични за индустрията решения за кол центрове и специфични методологии като Six Sigma, които се фокусират върху систематично подобрение и минимизиране на дефектите, често разчитайки на AI за анализ.

Процедура/инструкции

Седмица 1

1.Разделете групите на малки подгрупи от 5-7 души.

2.Обяснете целта на занятието и нейната времева рамка. Всеки ще получи възможност да изпита от първа ръка какво означава да принадлежиш към КК.

3.Подчертайте, че КК не е просто дискусионна група. Това е изследователски екип, натоварен със събирането на ясни доказателства за съществуването на проблеми или мониторинг на качеството на курс, процес или продукт. Това е част от програма, обхващаща цялата организация, ръководена от висше административно звено, ООК.

4.Всички членове на КК ще се опитат да отговорят на следния въпрос: „При равни други условия (напр. финансиране), ще се подобри ли цялостното качество на продукцията в моята организация, ако за децата на служителите бъдат създадени адекватни условия за грижи?»

5.Всеки екип ще подготви свой собствен доклад (ако участниците работят в една и съща организация, всеки екип може да се съсредоточи върху един отдел и след това да обобщят констатациите). Желателно е докладът да обхваща всички служители. Ако това не е възможно, екипите трябва да проучат поне представителна извадка от служители без малки деца и да включат всички, които имат.

6. Всички членове на всеки екип трябва да участват в съвместното разработване на въпросник, въпреки че могат да разпределят роли по своя преценка. Въпросникът трябва да бъде попълнен в рамките на следващата седмица и внесен за обсъждане на следващата среща.

Седмица 2

1.Обсъждане на въпросника. Ето някои въпроси, които трябва да бъдат включени:

-Какъв процент от служителите без деца биха подкрепили предложението с мотива, че създаването на детско учреждение би увеличило производителността или би повлияло по друг начин на цялостното качество на продуктите или услугите на организацията?

-Как родителите с малки деца понастоящем осигуряват обгрижването им през работно време? Колко неудовлетворителни (ако има такива) са тези мерки (създават ли проблеми, които влияят негативно върху качеството на работата на родителите)?

-Какъв процент от всички родители с малки деца са самотни родители? Какви са спецификите на грижите за деца за тази група? Как тези проблеми влияят върху качеството на тяхната работа?

2.Подчертайте необходимостта от събиране на емпирични данни (факти и цифри). ООК се опира не толкова на мненията на хората, колкото на статистически данни за контрол на качеството.

3.След като вие и цялата група сте убедени, че всеки екип разполага с подходящ въпросник, дайте възможност на всеки самостоятелно да обсъди как да използва въпросника и да анализира резултатите. Възможно е в групата да има няколко участници, които имат опит в работата с бази данни и които биха изразили желание да създадат такава.

Анализ

Седмица 3

Помолете екипите да докладват поред своите резултати от изследването.

Заключение: Ако изследването покаже, че организацията би имала полза от осигуряването на грижи за децата за служителите и ако желаете да продължите упражнението, и да го повторите през следващите седмици, ви препоръчваме да използвате следните въпроси като ориентир:

- Какви размери ще има планираното съоръжение?

- Кой ще го обслужва?

- Къде ще се намира?

- В какви часове ще бъде отворено?

 

7. „ПРЕМЕСТВАНЕ“

Цели:

-да се ​​насърчат участниците да се включат в разговор и да обменят идеи в качеството си на участници, започващи курс за обучение, семинар и др.

-да се ​​обсъдят накратко някои от личните предизвикателства, пред които са изправени служителите при преместване в нов офис.

Размер на групата: Всякакъв размер, от 3 до 25 души, но е възможно и по-голяма група в многоетажна лекционна зала с фиксирани места.

Време: приблизително 20 минути.

Място: Класна стая, превърната в кафене е за предпочитане, но не е задължително. Осигурете на всеки участник копие от „Къде отивам?“. Осигурете писмени материали за приблизително един от всеки петима участници.

Процедура/инструкции

1.Раздайте копие от „Къде отивам?“ на всички.

2.Помолете участниците да се обърнат към съседите си (ако седят на фиксирани места) или да се обърнат към своята група (ако са седнали в стил кафене) и обсъдете текста. Помолете ги да включат в коментарите си предложения за мениджърите, как да елиминират или поне да сведат до минимум описаните стресови фактори.

3.Помолете някой от всяка група да запише предложенията и коментарите. Осигурете на всеки секретар бележник и молив.

4.Отделете 10 минути за това упражнение, след което привлечете вниманието на всички и помолете секретарите да прочетат бележките си на глас. Ако времето ви е ограничено и има много групи, изберете една на случаен принцип. Запишете коментарите, които ви се струват особено важни.

Анализ: Как участниците коментираха отговорите? С какви предизвикателства, свързани с промяната на работното място, се сблъскват самите участници (или какво би им било най-трудно, ако променят работното си място)? Какви предложения могат да направят до мениджърите, за да облекчат тези предизвикателства?

Заключение: Помолете всеки да сподели трогателна история, която би искал да сподели с публиката.

Текст

КЪДЕ ОТИВАМ?

По-долу са представени резултатите от проучване сред офис служители, проведено в правителствена агенция в Хавай през 1993 г. Тези служители е трябвало бързо да се преместят от един отдел в друг, в друга част на сградата. Те са били попитани: „Какво ви тревожи най-много при смяната на местоположението?“ Отговорите са били следните:

-Загуба на контрол.

-Неувереност.

-На кого ще се отчитам?

-Какви ще бъдат новите ми задължения?

-Какви ще бъдат новите ми колеги? Тук имахме страхотен екип.

-Ще бъде ли шумна или тиха среда?

-Колко далеч ще бъде фотокопирната машина от офиса ми?

-Къде ще бъде принтерът за моя компютър?

 

8. „КОЙ Е ТОВА?“

Цели:

-да се ​​въведе за обсъждане темата за уволненията.

-да се ​​насърчи разговор и обмен на мнения.

Размер на групата: Започва се с 3 души. По-големите групи могат да бъдат разделени на подгрупи.

Време: Около 20 минути.

Място: Семинарна зала, конферентна зала и др.

Процедура/инструкции

1.Посочете целите на занятието.

2.Ако е необходимо, разделете групата на подгрупи, така че всяка дискусионна група да има не повече от 7 души.

3.Помолете всички да си представят, че са служители на офиса. Чули са достоверни слухове, че един от служителите им в близко бъдеще ще бъде „повишен“ – евфемизъм, с който в компанията се обозначава уволнение. Предложете на участниците да обсъдят.

-коментари, които биха могли да обменят помежду си;

-всякакви публични или колективни акции, които биха могли да предприемат;

-всякакви акции, които биха могли да предприемат в частен порядък.

Анализ

-Какви коментари са възможни?

-Какви публични акции (ако има такива) се предлагат?

-Какви действия от частен порядък биха могли да предприемат хората в подобна ситуация?

Заключение: Разширете дискусията до самото съкращение. Обърнете се към личния опит на участниците.

д-р Елизабет Кристофър е родена в Източен Кентъки с над десет години клиничен опит в хиропрактиката и рехабилитацията, д-р Кристофър живее с мисията „да се чувства по-добре, да се движи по-добре и да се наслаждава на живота“. Тя внася тази страст и опит в аудиторията, което помага на нейните ученици да бъдат бъдещи лидери в упражненията и здравето. Д-р Кристофър е лицензиран хиропрактик в Кентъки. Тя е и сертифициран специалист по силова и кондиционна подготовка (CSCS), сертифициран личен треньор от Американския колеж по спортна медицина и регистриран учител по йога на 200-то ниво (RYT). Освен това, д-р Кристофър е носител на наградата Blackboard and Anthology Exemplary Course Program Award за 2022 г. за онлайн дизайн на курсове, сертифициран FMS практик на ниво 1, сертифициран специалист по спортна кондиция и сертифициран специалист по фитнес хранене.

Лари Смит – професор по икономика в Университета на Ватерло в Канада, обучава своите студенти да намерят кариерите, които наистина ще обичат. Той е професор по икономика в Университета на Ватерло. Известен разказвач и защитник на младежкото лидерство, бил е ментор на много от своите студенти по управление на стартиращи бизнеси и кариерно развитие. Най-забележителният стартиращ бизнес, който е съветвал в зародиш, е Research in Motion (RIM), производител на BlackBerry.

 

 

Източник: Leadership training. Elizabeth M. Christopher/Larry E. Smith. Kogan Page Ltd

 

/

 Игри и упражнения за управление на конфликти (Е.Кристофър, Л.Смит)

 1.„ВНИМАНИЕ, ГОСПОДАРЮ!"

2. „ИНЕРТНИЯТ СЛУЖИТЕЛ“

3. „БИБЛИОТЕКАРЯТ“

4. „ВЪЛК-ЕДИНАК“

5. „ЗАВИСИ ОТ СИТУАЦИЯТА“

6. „ТРУДЕН КЛИЕНТ“

7. „ПРОПУСНАТО!“

****

1. „ВНИМАНИЕ, ГОСПОДАРЮ!"

Цел: Да се споделят знания и опит в комуникацията в сферата на професионалните (служебните) отношения.

Размер на групата: 5-25 души (приблизително).

Време: Приблизително 20 минути за всяко лабилизиращо упражнение.

Място: Класна стая, семинарна зала, конферентна зала. Подгответе копие от текстовете за казуси за всеки участник и осигурете материали за писане.

Процедура/инструкции

1.Раздайте един от уводните текстове. Помолете всички да запишат накратко всякакви бележки, които им дойдат на ум. Предвидете 6-7 минути за това.

2.Поканете доброволец да започне да твори първи и да предложи своя коментар върху уводния текст; желателно е да се позовава на собствените си знания за професионални отношения. Проведете обща дискусия за около 15 минути.

Анализ: Това упражнение е особено продуктивно, когато се работи с групи мениджъри от различни организации, а също така е полезно за вътрешни сесии за управление на междуличностни, междугрупови и вътрешногрупови конфликти. Конкретни примери са предназначени да генерират противоречиви коментари и по този начин да идентифицират конфликти.

Заключение: Използвайте тези упражнения като въведение към семинар за професионални отношения и конфликтите на работното място.

Текст

КАЗУС N1: ЛИПСА НА ДОКАЗАТЕЛСТВА

Бил е нает от компания за железария да извършва дърводелски работи. Той представил превъзходен атестат за уменията си в областта на дървесината и дърводелството, и клиентите ценели съветите му.

Бил обаче се оказва напълно неефективен работник. Той често закъснявал, правил си дълги почивки, работел бавно, допускал многобройни грешки и оставял след себе си боклук, който другите трябва да почистват.

Управляващият (мениджър) Кен се мъчил с Бил две години, докато най-накрая не намерил подходящ заместник. След това се опитал да го уволни. Но Бил се оплакал на синдиката за несправедливостта на уволнението, тъй като никога не е била проведена проверка, която да установи работата му като незадоволителна. Напълно осъзнавайки собствената си праведност, той твърдял, че тъй като не е имало официална оценка, се чувства в правото да счита работата му за отговаряща на приетия стандарт.

В компанията съществувала система за ежегодни писмени оценки за качеството на производството, но Джейн, прекият ръководител на Бил, никога не е стигала до това и през последните три години те въобще не се е занимавала с това.

Сега възниква въпросът: какви аргументи могат да представят Кен и Джейн, за да докажат и убедят синдикалния представител, че уволнението на Бил е справедливо? Могат ли да го направят? Или са обречени да работят с Бил вечно?

Текст

КАЗУС N2: НЕСПРАВЕДЛИВО НАКАЗАНИЕ

Джо работи в компанията от 30 години. Миналата година е била извършена смяна на ръководството и сега Джо се отчита пред Мел – 28-годишна жена, която очевидно предпочита по-младите хора.

Горкият Джо получил по всички показатели много ниска оценка за своята работа и в резултат на това загубил годишния си бонус.

Той се свързал с комисията по борба с дискриминацията и се оплакал, че е бил дискриминиран заради възрастта си.

Ако бяхте шеф на Мел, как бихте провели разговора с представителя на комисията по борба с дискриминацията (знаейки, че отрицателният отговор от този човек може да бъде голям плюс за вашата компания, което от свой ред може да означава, че ще бъдете повишени във висшето административно звено)?

Забележка:

Лабилизация – това е преживяване на личностна неефективност на обичайните форми на поведение. В тренинга лабилизацията се отнася до осъзнаването от страна на участниците на собствения им неуспех (в резултат на конкретно упражнение или дейност). В традиционният немски модел на тренинг се счита, че без лабилизация участниците са недостатъчно мотивирани да учат и е по-вероятно да запазят вече установените си неработещи способи на поведение. За да мотивират участниците, треньорът включват специфични упражнения, в хода на които участниците осъзнават своята неуспешност и в резултат на това стават по-мотивирани.

Някои треньори считат лабилизацията за неразделна част от тренинга и вярват, че колкото по-„лабилизирани“ са участниците, толкова по-голяма е тяхната мотивация за саморазвитие. Този подход се използва широко в така наречените „твърди“ тренинги.

Въпреки това, лабилизацията не винаги е необходима в тренинга. Много участници идват на обучение, вече осъзнавайки своите области на растеж и желаят изменения. В този случай лабилизация е ненужна, тъй като мотивацията им е вече висока. Прекомерната лабилизация може да ги доведе до състояние на фрустрация (силна смес от страх и отчаяние) и обратно, да намали желанието им за обучение.

Лабилизацията може да бъде оправдана в ситуации, в които е достоверно известно, че мотивацията на участниците за обучение е ниска (те са били „изпратени“ на тренинг; те считат, че вече знаят всичко и т.н.). Важно е обаче треньорът да бъде много внимателен по време на подобни упражнения, тъй като има силно изкушение изрично да посочва грешките на участниците. В същото време, за да се гарантира, че участниците са истински мотивирани, а не разочаровани или агресивни към треньора, е важно да се предостави екологична и конструктивна обратна връзка.

Традиционно блоковете, в които има висока вероятност от лабилизация на участниците, се поставят в началото на тренинга. Лабилизацията в края на тренировъчната сесия намалява чувството за успеваемост на участниците и може да доведе до отказ от използване на уменията и техниките, придобити по време на обучението. Важно е треньорът да разбере, че във всеки един момент по време на тренинга, понякога дори по време на най-простата загрявка, у един или повече участници може да протече „непланирана“ лабилизация. Важно е да се обърне внимание на такъв участник и да се намали емоционалното му напрежение, защото в противен случай ефективността му в обучението ще бъде значително намалена.

2. „ИНЕРТНИЯТ СЛУЖИТЕЛ“

Цел: Да се ​​демонстрират ефективни способи за решаване на проблеми, свързани с изпълнението на различни функции.

Размер на групата: приблизително 5-30 души.

Време: приблизително един час.

Място: Класна стая. Подгответе текст на две роли за всеки участник.

Процедура/инструкции

1.Обяснете целта на урока.

2.Съобщете, че участниците сега ще решат производствен проблем чрез ролева игра. Поканете двама доброволци, които да играят ролите на мениджър и началник, и двама, които да играят ролята на персонал. Осигурете за тях текстове, съответстващи на ролите им, а на останалите участници раздайте пълните комплекти.

3.След като играчите се запознаят с ролите и ги усвоят, помолете ги да излязат пред групата и да разиграят сценка.

4.Ако „разговорът“ не приключи в рамките на 10 минути, спрете дейността и благодарете на играчите. След много кратка дискусия помолете още четирима души да повторят пиесата, а след това още четирима, ако размерът на групата позволява.

Анализ: Какви тактики използва началникът, за да накара „Б“ открито да обсъди проблема? Някой от играчите, изпълнители на роля „Б“ опита ли се да скрие факта, че работи на втора работа? Кои тактики на „А“ и „Б“ изглеждаха неуспешни? Кои проработиха най-добре?

Заключение: Проведете обща дискусия за проблемите в ръководството и начините за тяхното решаване.

Текст

РОЛЯ А

През последните две седмици качеството на работата на вашия заместник е спаднало значително. Този човек постоянно изглежда раздразнен, уморен и нервен, не успява да изпълнява задълженията си и пречи на работата на персонала. Вие се гордеете се с прекрасния си офис, където всички се разбират. Промяната в поведението на вашия заместник вече е повлияла на цялата работна атмосфера – това е лошо за всички. Нужно ви е да разберете какво не е наред с вашия заместник. Вие сте настроени доброжелателно, но времето е от съществено значение и нещата трябва да се уредят в рамките на няколко дни.

РОЛЯ Б

През последните пет години вие сте работили като заместник-директор в компания. Обичате работата си и колегите си. Преди две седмици сте започнали и втора работа, на която работите вечер след редовния си работен ден, защото имате нужда от пари, за да изплатите дълговете си. Когато се приберете след полунощ, сте напълно изтощени, но въпреки това трябва да ставате в 5:30 сутринта и да ходите на работа.

Постоянно сте изложени на риск да пропуснете срокове, защото умората ви е направила бавни. Скарвате се на колегите си и със сигурност нямате време да се мотаете с тях след работа в кръчмата, както преди. Вече не пиете кафе с тях по време на почивките и ядете сандвичи на бюрото си, вместо да ходите в столовата и да общувате.

Сега вашият пряк ръководител ви е поканил на разговор – лична среща „очи в очи“ и вие сте сигурен, че ще си навлечете неприятности заради лошо представяне. Обикновено се гордеете с дейността си, но цялата тази какафония ви прави наистина нещастни. Въпреки това вие на всяка цена трябва да се задържите на второто работно място още един месец. Тогава ще можете да спестите необходимата сума и да изплатите дълговете си. Заклели сте се никога повече да не вземате пари назаем!

3. „БИБЛИОТЕКАРЯТ“

Цел: Да се ​​проучат предизвикателствата, пред които е изправена групата, когато става въпрос за „оценяване“ на отделен член на групата.

Размер на групата: Това е дискусия в малка група, но можете да разделите по-голяма група на по-малки, при условие че местата за сядане не са фиксирани, както може да се случи в лекционна зала с многоетажно разположение.

Място: класна стая със столове и маси, подредени като кафене.

Време: Около половин час.

Процедура/инструкции

1.Раздайте копие от текста „Библиотекарят“ на всички. Помолете групите да обсъдят текста помежду си в продължение на около 10 минути.

2.Привлечете вниманието на всички и поискайте коментари от групата. Какво решение е взела всяка група?

Анализ: Защо групите са решили така, а не иначе? Какво научи това упражнение участниците за личната им обективност или липсата на такава, когато са длъжни да решават чужда съдба? До каква степен смятат, че колективното решение е по-обосновано и справедливо от индивидуалното?

Заключение: Помолете участниците да споделят примери от живота си, които са им дошли на ум, докато са изпълнявали това упражнение.

Текст

БИБЛИОТЕКАР

Вие сте библиотекар и работите в малък екип в голяма градска библиотека. Вашият екип е помолен да предостави обща оценка на представянето на една от вашите колежки, Джойс. Вашето лично мнение играе важна роля при определянето на необходимата оценка.

Джойс се разглежда за повишение и преместване в друга градска библиотека с по-голям екип, който включва сравнително млади и неопитни библиотекари, както и студенти, включително чуждестранни студенти.

Всички се стремите да си помагате взаимно в кариерата. Всички вие обаче имате сериозни съмнения относно Джойс. Тя върши добра работа и винаги е готова да предложи съвет, когато бъде помолена, но за комуникативните ѝ умения оставят много да се желае. Тя произхожда от етническа среда, различна от вашата и може би точно това обстоятелство е причина рядко да чувате от нея дума „моля“, „благодаря“ или други малки жестове на учтивост. Тя е много неумела в поддържането на зрителен контакт, често прекъсва колегите си шумно и като цяло създава впечатление на мрачна особа.

Джойс не е на разположение днес, така че вие и вашите колеги имате възможност да се съберете и да вземете решение за колективната си оценка. Знаете, че когато става въпрос за повишения на служители на длъжност, старшият библиотекар е изключително зависим от мненията на колегите на кандидата.

4. "ВЪЛК-ЕДИНАК"

Цел: Да се ​​демонстрират ползите от груповото сътрудничество в сравнение с възможното  индивидуално отчуждение в процеса на преследване на индивидуални цели.

Размер на групата: от 4 до 25 души.

Време: приблизително 30-45 минути или повече за по-големи групи.

Място: класна стая. Подгответе екземпляр на двете роли за всеки участник. Ако работите с група с участници, които страдат от тревожност от публично говорене, можете да промените ролите на съвместни: роля А може да се играе от екип от 2-3 „мениджъри“, а роля Б – от екип от няколко „служители“.

Ако искате това да бъде упражнение по общуване в условията на различни култури, можете да промените ролите съответно – например, променете „Лондон Инкорпорейтед“ на „Ямамото Инкорпорейтед“, като направите А японска. „Мидленд“ може да стане американска компания, Б – американска и цялото действие ще се развива в Хавай. Терминът „различни култури“ включва и „различни полове“, тъй като може да се твърди, че във всяко общество процесът на социализация на мъжете и жените е толкова различен, че може да се каже, че принадлежат към различни култури. Ако желаете, можете да добавите обрат към упражнението, като направите едната роля мъжка, а другата женска. 

Процедура/инструкции

1.Обяснете целите на занятието и че групата ще разиграе кратка сценка, за да ги илюстрира.

2.Помолете двама доброволци (или два малки екипа) първо да разиграят ролевата игра. Осигурете на единия инструкции за роля А, а на другия – инструкции за роля Б. Дайте на всички участници копие на двете роли.

3.Дайте време на всички да се запознаят с ролите и да зададат подходящи въпроси. Подчертайте, че актьорите са свободни да интерпретират ролите.

4.Помолете първата двойка (или екип) да излезе напред и да застане пред публиката, така че всички да могат да ги видят и чуят. По време на ролевата игра не се намесвайте и им позволете да общуват както желаят.

5.След десет минути направете почивка, независимо от етапа на разговора. Помолете друга двойка или екип да повтори действието. Направете това толкова пъти, колкото желаете, или колкото време ви позволява.

Анализ

1.Какво се случи? Случи ли се при някой от вариантите така, че А уволни ли или отстрани Б? Б прие ли това?

2.Какви аргументи представиха А? Б?

3.Коя тактика за преговори намери публиката за най-ефективна? Защо?

4.Възможен ли беше компромис? Смятат ли участниците, че подобен конфликт на лични и обществени интереси може да бъде избегнат в реалния живот?

(Този въпрос става особено уместен, ако ролевата игра е била изпълнена от група хора от различни култури или различни полове.)

Заключение

Позволете на дискусията да стане по-обща и включете конкретни примери от опита на участниците, които подчертават напрежението между индивидуалното и колективното начало. (както и работата с хора от различни полове и/или различни култури и националности).

Това упражнение лесно води участниците към дискусия или семинар за изграждане на екип и движещите сили на колектива.

Текст

РОЛЯ А

Преди шест месеца „Лондон Инкорпорейтед“, компания за компютърни системи и компоненти, е придобила контрол над „Мидленд Системс“. Преди три месеца вие сте били назначен за главен изпълнителен директор на „Мидленд“. При пристигането си на новото място вие сте се срещнали със служители на ключови постове и сте организирали парти за всички служители на компанията. Всички са се явили, освен Б.

По време на вашите разговорите с висшите ръководители на компанията, името на Б се появило още няколко пъти. Те са се оплакали, че Б постоянно изисква специално отношение. В същото време, ръководителите са отбелязали също, че Б е особено ценен за компанията. При срещата си с Б, сте останали с неприятно впечатление от неговите маниери и стил на обличане. Били сте изненадани да научите, че Б е топ търговски представител на „Мидленд Системс“, великолепен специалист по системен анализ, високо ценен от компаниите-клиенти.

В същото време, от персонала са продължили да постъпват оплаквания. В тях се говори, че Б. обещава на клиентите ускорен монтаж на оборудване, докато в момента компанията изпитва недостиг на технически персонал и има затруднения с наемането на персонал, тъй като всички специалисти изискват високи заплати. Ръководителят на един от отделите е заплашил да напусне, ако с Б. не бъде проведен разговор и не бъде заставен да се консултира с техническия персонал, преди да дава прибързани обещания на клиентите.

Вие осъзнавате, че загубата на Б би била много скъпа за компанията, особено на този етап от нейното развитие след сливането с „Лондон Инкорпорейтед“. Виждате това като сериозно предизвикателство за вас като директор, който трябва да докаже, че може да работи успешно със служителите на бившата „Мидленд Системс“. Помолили сте Б да дойде във вашия офис, за да обсъдите ситуацията. Б трябва да разбере, че това не може да продължава. Той трябва да действа в най-добрия интерес на компанията и да промени поведението си. Вашата задача е да разтълкувате ситуацията на Б, като му обясните необходимостта от екипна работа. Ако той откаже да разбере това, то имате правомощията да уволните Б или да го преместите на друга позиция, в друг клон на компанията. Вие обаче бихте предпочели да запазите Б тук, при условие че стане по-отворен за сътрудничество.

Текст

РОЛЯ Б

Преди шест месеца „Лондон Инкорпорейтед“., компания за компютърни системи и компоненти, е придобила контрол над „Мидленд Системс“, където вие сте работили през последната година като търговски представител и специалист по системен анализ. Сега генерален директор е А и е на тази позиция от три месеца. Първата ви и единствена среща с А е била, когато са му представени ключови служители. Известно ви е, че А е организирал парти за всички служители на „Мидленд Системс“, но вие не сте присъствали. Нямате време за партита, не обичате да се „пудрите специално за случая“ и не се интересувате от общуване с други служители.

Наслаждавате се на работата си сама по себе си; обичате да решавате проблемите, които стоят пред вашите клиенти. Знаете, че сте най-добрият търговски представител в компанията и вашите клиенти ви считат за великолепен специалист по системен анализ.. Техническият персонал се оплака от вас, че недостатъчно се консултирате при определянето на конкретни дати за инсталиране на ново оборудване. Наистина, има недостиг на техници, способни да извършват инсталации, но това не е причина да разочаровате клиентите. Това е проблем на отдел за човешки ресурси. Нека неговите служители да продължават да твърдят, че бюджетът им не им позволява да наемат техници, защото може да поискат твърде висока заплата. Това няма нищо общо с вас.

Днес А ви е поканил да дойдете в офиса му. Не сте съвсем сигурни защо, но подозирате, че това може да е свързано с този конфликт. Знаете, че ръководителят на един от отделите е заплашил да напусне, ако никой не успее да ви накара да разгледате проблема. Вашата задача е да доведете ситуацията до точката на атака, както я виждате:

1.Компанията се нуждае от повече техници за монтаж на оборудване.

2.Те трябва да бъдат наети, независимо от цената. Дългосрочната полза ще бъде по-голяма, тъй като това ще ви позволи да обслужвате повече клиенти по-бързо.

3.Не сте член на екипа и не искате да бъдете. Вие сте много добър специалист по системен анализ и много компетентен търговски представител на компанията; работите по-добре сами.

4.Ако А не е съгласен с вас, сте готови да напуснете, но това би било крайна мярка: бихте предпочели да останете в компанията и да продължите да работите както досега.

 

5. „ЗАВИСИ ОТ СИТУАЦИЯТА“

Цел: Да се ​​идентифицират и сравнят индивидуалните системи от ценностни, съществуващи в екипа.

Размер на групата: 8 или повече души; разделете на 4 подгрупи, всяка с поне 2 участници.

Време: приблизително час и половина.

Място: Класна стая. За всеки участник подгответе екземпляр от текста на въпросника. Подгответе копие от въпросника за всеки участник.

Процедура/инструкции

1.Обяснете целта на занятието.

2.Разделете участниците на 4 групи. Ако искате да сформирате, да речем, 6 групи, дайте на всяка от новите групи допълнително копие от въпросника.

3.На всяка от 4-те групи връчете отделен въпросник. Предоставете им време да работят по тези въпросници съгласно инструкциите (приблизително 15 минути).

4.Помолете всички групи да си размени въпросниците и повторете процедурата. Продължете, докато всички групи отговорят на всичките 4 въпросника.

Анализ: Как съвпадат предпочитанията на отделните лица с общото мнение на групата? Настъпили ли са промени ли се нагласите на участниците при преминаване от въпросник на въпросник?

Заключение: Проведете обща дискусия относно етичните норми на работното място.

Текст

ВЪПРОСНИК ЗА ЕТИЧНА ДИЛЕМА N1

Инструкции

1.Прочетете въведението.

2.За индивидуални отговори използвайте таблицата за резултати. Когато отговаряте на въпроса „Как според вас описаното поведение би било оценено в различни социални слоеве?“ и „Как вие го оценявате?“, поставете кръстче в съответното място.

3.Сравнете вашата таблица с резултати с таблиците на членовете на вашия екип. Възможно ли е да се постигне съгласие?

4.Когато приключите, разменете въпросниците с другата група и повторете стъпки 1-3.

5.Повторете стъпка 4, докато не отговорите и на четирите въпросника.

Текст

1.1. Елизабет е член на професорско-преподавателски колектив в голям университет. Тъй като общува със студенти-задочници, живеещи в отдалечени райони, тя трябва да може да им се обажда от служебния си номер. Освен това тя използва тази възможност и за лични разговори в работно време.

1.2. Брайън, австралийски бизнесмен, иска да отвори офис в азиатска държава. Той разбира, че законът в тази държава забранява на организациите да приемат подкупи за възлагане на договори на чуждестранни компании. Лицето, представляващо интересите му в Азия, обаче го уверява, че няма да получи никакви договори, докато не плати голяма сума на всяка компания, с която възнамерява да прави бизнес. Брайън проверява дали не нарушава австралийски закони и след това плаща необходимите подкупи чрез своя азиатски представител.

1.3. Боб е частен водопроводчик; той инсталира оборудване, извършва ремонти и друга работа в домовете на клиентите. Той е посочил в своята данъчна декларация доходи, които са по-ниски от 100 паунда. Това му дава годишен необлагаем доход от 6000 паунда.

1.4. Джанис е студентка, която отчаяно се нуждае от средства за съществуване и е започнала работа на непълен работен ден в кухнята на местен ресторант. Тя е доволна от работата, тъй като намирането на място по-близо до дома не е лесна задача. Кухнята обаче е изключително мръсна и хлебарки пълзят по цялата храна. Тя е махнала с ръка на тази подробност, но един ден е чула студенти да говорят за хранително отравяне в ресторанта. Страхувайки се, че може да загуби работата си, Джанис е решила да си мълчи.

ВЪПРОСНИК ЗА ЕТИЧНА ДИЛЕМА N2

Инструкции

1.Прочетете въведението.

2.За индивидуални отговори използвайте таблицата за резултати. Когато отговаряте на въпроса „Как според вас описаното поведение би било оценено в различни социални слоеве?“ и „Как вие го оценявате?“, поставете кръстче на съответното място.

3.Сравнете вашата таблица с резултати с таблицата на членовете на вашия екип. Възможно ли е да се постигне съгласие?

4.Когато приключите, разменете въпросниците с другата група и повторете стъпки 1-3.

5.Повторете стъпка 4, докато не отговорите и на четирите въпросника.

Текст

2.1. Елизабет е член на професорско-преподавателски колектив в голям университет. Тя управлява фонд, който финансира уикенд курсове за студенти; от този фонд се отделят пари и за храна.  Елизабет умишлено харчи парите от фонда за себе си, като пести от храна за студентите.

2.2. Брайън, австралийски учител, заема ръководен пост в Министерството на училищното образование на Нов Южен Уелс. За Коледа той получава скъпо кожено куфарче: подарък от доставчик на хартия, с когото е сключил голям договор през изтеклата година.

2.3. Боб е частен водопроводчик, който инсталира оборудване, извършва ремонти и друга работа в домовете на клиентите. Той получава заплащане предимно в брой и много малко се занимава с документи, но по данъчни съображения е създал малък офис в гаража си, като дъщеря му тийнейджърка служи като секретарка. Тези мерки значително са намалили размера на дохода, подлежащ на данъчно облагане.

2.4. Джанис отглежда сама три малки деца. Тя има много трудности с намирането на жилище, но повечето наемодатели не искат да отдават под наем на родители с много деца. Тя отива при агент по недвижими имоти в друг квартал, заявява, че няма деца и ѝ предлагат апартамент с две спални на разумна цена. Оставила е децата с майка си за няколко дни, взима ги и след това спокойно ги отвежда в новия им дом.

ВЪПРОСНИК ЗА ЕТИЧНА ДИЛЕМА N3

Инструкции

1.Прочетете въведението.

2.За индивидуални отговори използвайте таблицата за резултати. Когато отговаряте на въпроса „Как според вас описаното поведение би било оценено в различни социални слоеве?“ и „Как вие го оценявате?“, поставете кръстче на съответното място.

3.Сравнете вашата таблица с резултати с таблицата на членовете на вашия екип. Възможно ли е да се постигне съгласие?

4.Когато приключите, разменете въпросниците с другата група и повторете стъпки 1-3.

5.Повторете стъпка 4, докато не отговорите и на четирите въпросника.

Текст

3.1. Елизабет е член на професорско-преподавателски колектив в голям университет. Тя е събрала пари от група студенти за прощален подарък за напускащ преподавател. Всеки студент е дарил 5 паунда от скромния си бюджет, но подаръкът, който Елизабет е купила, изглежда по-скъп, отколкото е в действителност. Със спестените пари Елизабет е могла да върне по 2 паунда на всеки студент. Тя обаче се среща с тях нередовно и няма време да ги търси, затова оставя нещата такива, каквито са.

3.2. Брайън, австралийски бизнесмен, е подписал договор за построяването на няколко луксозни имения. Всички сметки са одобрени от местния съвет. Работата обаче е отнела повече време от очакваното и когато е била завършена, вече са били приети нови разпоредби, които са задължавали Брайън да има повече паркоместа, отколкото първоначално са му били разрешени. Той отива при служителка в градската администрация и ѝ предлага годишна безплатна аренда на една от къщите, ако тя постави дата за окончателно завършване на строителството преди датата на приемане на новите разпоредби.

3.3. Боб няма официални доходи и редовно получава обезщетения за безработица. Когато служител от агенция по заетостта го изпраща на интервюта за работа, Боб умишлено се облича толкова лошо и се представя в такава неблагоприятна светлина, че е малко вероятно някога да си намери работа. В същото време, тъй като в миналото е работил в магазин за железария, той от време на време извършва шлосерско-водопроводни работи в частни домове. Той получава заплащане в брой и не декларира този доход пред институциите.

3.4. Джанис е студентка, учи се добре, старае се, но е принудена да работи на непълен работен ден за да има средства за съществуване. Това я изморява толкова много, че пропуска крайния срок за предаване на курсовата си работа. Преподавателят ѝ е строг и не приема закъсняло предаване, така че Джанис я преписва от приятелка от друг курс и я представя за своя.

ВЪПРОСНИК ЗА ЕТИЧНА ДИЛЕМА N4

Инструкции

1.Прочетете въведението.

2.За индивидуални отговори използвайте таблицата за резултати. Когато отговаряте на въпроса „Как според вас описаното поведение би било оценено в различни социални слоеве?“ и „Как вие го оценявате?“, поставете кръстче в съответното място.

3.Сравнете вашата таблица с резултати с таблицата на членовете на вашия екип. Възможно ли е да се постигне съгласие?

4.Когато приключите, разменете въпросниците с другата група и повторете стъпки 1-3.

5.Повторете стъпка 4, докато не отговорите и на четирите въпросника.

Текст

4.1. Елизабет е член на професорско-преподавателския колектив на престижен и много скъп институт, занимаващ се с обучение на висши мениджъри. Институтът редовно организира срещи за групи от постъпващи за обучение мениджъри, церемонии по дипломиране и други събития. Храната и виното винаги са с отлично качество и Елизабет се старае да присъства на всяко събитие, независимо дали участват нейни студенти.

4.2. Брайън, австралийски бизнесмен е поканил висш полицай – човек с власт в определена област – да бъде негов гост на едноседмично планинско пътуване, където ще бъде проведено обучение на служители от компанията.  Програмата включва каране на ски, скално катерене и други дейности. По време на това събитие извън офиса, Брайън небрежно споменава, че наскоро е бил глобен за превишена скорост и е много притеснен да не загуби шофьорските си права.

4.3. Боб работи като кеди[1] в местен голф-клуб, управляван от богати голфъри. Той редовно получава щедри бакшиши и декларира само част от тях в данъчната си декларация.

4.4. Джанис, студентка, отива на разходка в гората с приятели. Когато спират за почивка, някой пали огън, за да свари вода за чай. Джанис забелязва голям знак с надпис: „ВИСОКА ПОЖАРНА ОПАСНОСТ: ПАЛЕНЕТО НА ОГЪН Е ЗАБРАНЕНО!“, но не иска да разстрои приятелите си и тъй като те не казват нищо, тя също мълчи.

6. „ТРУДЕН КЛИЕНТ“

Цел: С помощта на мозъчен щурм да се ​​обмислят начини за справяне с трудни клиенти.

Размер на групата: 15 или повече души.

Время: около 20 минути

Място: Класна стая, зала за семинари или конферентна зала. Две бели дъски с гумички и достатъчно химикалки за всеки участник.

Процедура/инструкции

1.Обяснете, че това упражнение се провежда в началото на курс/семинар/конференция и др., за да се стимулира творческата активност на аудиторията. Ще зададете три въпроса, а репортерите ще имат три минути, за да запишат колкото се може повече отговори на всеки въпрос. (Запомнете: не е нужно да задавате нашите въпроси. Чувствайте се свободни да измислите свои собствени!)

2.Помолете шестима доброволци да бъдат репортери. Нуждаете се от хора, които могат да пишат бързо и четливо на бяла дъска. Помолете още трима доброволци да бъдат редактори, които на свой ред ще дават отговорите на всеки репортер за да се избегне дублиране.

3.Помолете първите двама репортери да заемат позициите си на дъските. Уверете се, че всеки репортер има няколко средства за писане. Помолете първия редактор да застане между репортерите, с лице към публиката и се подгответе да дадете отговори на всеки репортер на свой ред. След като тези подготовки са завършени, задайте първия въпрос на цялата аудитория. Не се притеснявайте, ако отговорите са бавни в началото – участниците скоро ще разберат нещата. Поглеждайки часовника си, отбройте 3 минути или настройте аларма.

4.След 3 минути направете още 3 минути пауза, за да обсъдите предложенията, написани на дъските.

5.Помолете публиката за аплодисменти за редактора и репортерите; уверете се, че са избърсали дъските, ако е необходимо добавете средства за писане и помолете следващите двама репортери и втория редактор да повторят процедурата.

6.Задайте втория въпрос, дайте 3 минути за отговори и повторете стъпки 4 и 5. Задайте третия въпрос и повторете стъпки 4 и 5 отново.

Анализ: Имаше ли конструктивни идеи от публиката?

Заключение: Кои идеи бяха най-изненадващи за участниците?

Въпроси за трудни клиенти

1. Какво правите, ако клиент закъснее с плащането?

2. Как привличате клиент от конкурент?

3. Кога намалявате цената?

 

7.„ПРОПУСНАТО!“

Цел: Да се тренира и добие опит за коригиране на административни грешки.

Размер на групата: приблизително 6-24 души.

Време: около час.

Място: класна стая. За всеки участник пригответе екземпляр от текста за двете роли.

Процедура/инструкции

1.Разделете групата на отбори А и Б или на няколко двойки А и Б с равномерен брой участници

2. Разпределете роля А на отбор(и) А и роля Б на отбор(и) Б. Помолете играчите да се запознаят с текста, да го обсъдят и да разработят стратегия за справяне с дадената ситуация.

3.След около 15 минути повикайте доброволец от всяка група А и Б. Помолете ги да застанат пред публиката и да изпълнят ролите си пред останалите. Ако имате няколко групи А и Б, ще трябва да изберете две на случаен принцип. Ако времето позволява, можете да накарате всички групи да говорят.

Анализ: Какво се случи? Как А и Б разрешиха своите разногласия си (ако има такива)? Какви промени предложи група Б? За какво в крайна сметка се споразумяха двете страни?

Заключение: Завършете сесията с кратка дискусия за „запазването на лицето“ и общи методи за корекция от нечии грешки.

Текст

РОЛЯ А

Преди шест месеца сте постъпили на длъжност специалист по тренинг в институт, който организира курсове за трениране за бизнесмени и държавни служители, в условия на различни култури. Представили сте се добре, но за вас се е създало мнение, че сте „носител на идеи“ и като човек с недостатъчна инициативност за самостоятелна дейност.

Чували сте слухове за предстоящи съкращения на бюджета и се страхувате, че ако не проявите инициатива, може да загубите работата си.

Разработили сте семинар, който е получил одобрението на мениджъра по обучението, независимо от това, че ще струва на участниците повече от обикновено. Успехът на вашата идея до голяма степен зависи от това, колко добре ще я предложите на пазара. Днес обаче, когато получавате тримесечната брошура, в която са изброени всички програми на компанията, не намирате нито една дума за вашия семинар.

Решили сте да се срещнете с редактора, отговорен за брошурата. Този човек работи в компанията от пет години и е по-възрастен от вас, но играете в един и същ същия футболен отбор и имате много добри отношения с него.

РОЛЯ Б

Вие сте ръководител на издателския отдел в институт, който организира мултикултурни курсове за обучение за бизнесмени и държавни служители. Работите в компанията от пет години.

Едно от вашите задължения е да публикувате и разпространявате брошурата на института на всеки три месеца, в която са изброени всички програми за обучение. Последното издание, съдържащо програмите за следващите три месеца, беше разпространено днес.

Докато я преглеждате, забелязвате, че графикът за следващия месец не включва семинар, който ще се провежда от новия специалист по обучение. Този човек е в компанията само от шест месеца и е по-млад от вас, но играете в същия футболен отбор и имате много добри отношения с него.

Институтът планира значителни съкращения на бюджета и работата на специалиста по обучение може да бъде застрашена, ако тази нова програма не се наложи.

От друга страна, вече сте допуснали няколко сериозни грешки тази година. Ако директорът разбере за друга, може да загубите работата си.

д-р Елизабет Кристофър е родена в Източен Кентъки с над десет години клиничен опит в хиропрактиката и рехабилитацията, д-р Кристофър живее с мисията „да се чувства по-добре, да се движи по-добре и да се наслаждава на живота“. Тя внася тази страст и опит в аудиторията, което помага на нейните ученици да бъдат бъдещи лидери в упражненията и здравето. Д-р Кристофър е лицензиран хиропрактик в Кентъки. Тя е и сертифициран специалист по силова и кондиционна подготовка (CSCS), сертифициран личен треньор от Американския колеж по спортна медицина и регистриран учител по йога на 200-то ниво (RYT). Освен това, д-р Кристофър е носител на наградата Blackboard and Anthology Exemplary Course Program Award за 2022 г. за онлайн дизайн на курсове, сертифициран FMS практик на ниво 1, сертифициран специалист по спортна кондиция и сертифициран специалист по фитнес хранене.

Лари Смит – професор по икономика в Университета на Ватерло в Канада, обучава своите студенти да намерят кариерите, които наистина ще обичат. Той е професор по икономика в Университета на Ватерло. Известен разказвач и защитник на младежкото лидерство, бил е ментор на много от своите студенти по управление на стартиращи бизнеси и кариерно развитие. Най-забележителният стартиращ бизнес, който е съветвал в зародиш, е Research in Motion (RIM), производител на BlackBerry.

 

Източник: Leadership training. Elizabeth M. Christopher/Larry E. Smith. Kogan Page Ltd/

[1] Кеди – помощник на играча, които носи стиковете и помага на играча в преценката на игрището и разстоянията по него.

/

 Построяване, избор и оценка при експериенциалните учебни занятия

(Елизабет Кристофър, Лари Смит)

 

Този текст разглежда аспекти от работата на треньорите, прилагащи форми на интерактивното обучение. В частност, тук са изложени последователно стъпките за построяване, избор и оценка при експериенциалните учебни занятия, както следва:

-Издирване на идеи за интерактивни учебни упражнения.

-Определяне на критерии за построяване на упражненията.

-Материалното осигуряване на игрите.

-Подготовка на практически примери за създаване на интерактивни упражнения.

-Структуриране на дейности, при които водещият поддържа контрол върху резултатите.

-Ползите от видеозаснемането на дейността.

-Оценката на методите за интерактивно обучение.

 

***

1.Откъде да почерпите идеи за интерактивни учебни упражнения

Не пропускайте идеи, които могат да залегнат в основата интерактивни обучаващи упражнения.  Вдъхновението може да дойде от всичко – четене на роман, гледане на филм или от анекдот, чут на парти.

Нашият опит показва, че най-плодотворните идеи идват от разкази, филми, пиеси и телевизионни предавания – с други думи, от художествено творчество. Писателите, драматурзите и разказвачите трябва да организират материала си от реалния живот, за да му придадат форма и смисъл – същото нещо, което се изисква от вас, когато създавате структурирани упражнения. Ако базирате игра на измислена (или преразказана) идея, ситуация или събитие, авторът вече е свършил част от работата вместо вас. С натрупването на опит можете да приспособите към обстановката практически почти всяка съществуваща игра, за която сте чували или прочели в книга. Можете да я опростите, да я преобразувате и напълно да промените условията ѝ, за да отговаря на вашите специфични нужди. Критериите, които трябва да вземете предвид, са обсъдени по-долу.

2.Критерии за построяване

Първо, дейността трябва да е релевантна или вие трябва да я направите релевантна към всички останали материали, с които разполагате. Следователно, когато работите с ученици или студенти, занимаващи се с научна дейност можете да вземете упражнението „Живата пирамида“ като отправна точка и да я трансформирате в стратегия за изследване на процеса на храносмилане в човешкото тяло (както е в играта „Усвоено!“).

Второ, играта трябва да бъде пригодена да освети една водеща тема. Разбира се, тя ще породи примери за широк спектър от човешки емоции и поведения, тъй като постъпките на хората са този естественият материал, върху който е изградена играта, но вашето обсъждане обаче, предвид конкретните задачи, задължително трябва да бъде избирателно. То следва да се съсредоточи само върху онези паралели и контрасти в поведението на играчите, които са непосредствено свързани с изучаваната тема – което означава, че трябва да сте много наблюдателни, следейки реакциите на участниците. Следователно не трябва да създавате упражнения, които са многозначни и нерелевантни към същността на упражнението, тъй като няма да бъдат разбрани.

Трето, играта трябва да е ориентирана към резултатите и да въвлича хората в противоборство. Това осигурява драматичното съдържание. Играчите трябва да бъдат включени в някаква видима дейност, насочена към решаване на проблем, за предпочитане такава, която има краен резултат, като например отговаряне на загадка, решаване на казус или всяка друга дейност, която може да бъде оценена и използвана като критерий за анализ на действието. Едно от определенията за драма може да ви помогне: „хора в състояние на конфликт“. Това не означава, че играчите трябва да се бият помежду си или че изобщо е необходима каквато и да е агресия. Конфликтът може да носи диалектичен характер и да се развива между идеи, като по този начин създава нещо ново: теза-антитеза-синтез. Колкото по-драматична е играта в своята основа, толкова по-вероятно е да постигне осезаеми резултати. Това е една от причините, поради които ви предлагаме периодично да записвате на видео занятието, за да наблюдавате реакциите на хората и да я направите по-ефективна в бъдеще.

Когато сравняваме експериенциалните занятия с драмата, може да се каже, че и двете имат потенциал да изненадат и дори шокират участниците. За да използваме друга метафора,  то и двете действия се явяват „взривни устройства“ – въпреки, че тяхната „детонация“ забавлява играчите, събуждайки любопитство, интерес и изненада, тя не води до възбуждане на дълбоко вкоренени емоции. Важно е обаче да запомните, че вие си играете с огъня. Изненадата може бързо да се превърне в обида, забавлението в подигравка и враждебност, а любопитството в отхвърляне.

Не правете грешката да мислите, че играчите не могат да бъдат разстроени от кратки и прости игри. Реакциите на хората към експериенциалния материал винаги са сложни и без значение колко проста е играта, трябва да сте постоянно нащрек, за да контролирате последствията. Ние твърдим, че когато работите с експериенциален учебен материал, провалът или успехът се определя не само от това, което правите, но и от това как го правите. Предполага се, че при избора на тренировъчно упражнение участват три фактора: вашите учебни цели, структурата на упражнението (т.е. неговите правила и процедури) и характерът и темпераментът на групата хора, които ще изпълняват упражнението.

Последният ни практически пример е една възхитително по своята непринуденост обсъждане на играта „Геронтология“, в хода на която хармонично се сляха: задачите на режисьора, форматът на упражнението и темпераментът на групата. В „Геронтология“ (която има по-отворена структура от „Дигикон“ или „Новогодишна шапка“) участниците седят на столове, които символизират домовете им. Те са вързани за столовете с въжета, което подчертава тяхната възрастова неподвижност. Дават им се кламери, които символизират пари, а в качеството на „памет“ – хартия и молив. Те играят възрастни хора, като в случай на необходимост разполагат с банка и агенция за социално осигуряване. От време на време „Старицата с косата“ им изпраща болест, нищета или смърт. Извън тези ограничения те са свободни да правят каквото си поискат и да създават всяка общност, която им харесва.

Наша приятелка Ерика (преподавател) ръководела „Геронтология“ за група здравни работници: лекари, старши медицински сестри и администратори от Азия и Тихоокеанския регион. След края на играта, тя започнала дискусията с въпроса: „Като здравни работници, всички вие ще работите с възрастни хора. Какъв урок можете да извлечете от тази игра за отношението на обществото към възрастните хора? Обществото ви казва, че не можете да позволите на възрастните хора да се самоубият или че не можете сами да им отнемете живота – какво мислите, че трябва да направим за възрастните хора, като хора и като администратори?“

Обърнете внимание, че тя заявява това след играта, а не преди нея. По този начин тя е запазила структурата ѝ непокътната. По-късно тя подчертава, че по време на играта двамата души, Сандра и Аластер, които играели ролите на социални работници, се държали много различно. Останалите участници се съгласили с това мнение. Един от играчите се оплакал от Сандра, която се държала толкова властно, че „не можех да си позволя да споря с нея“, докато други похвали „състраданието“ на Аластер за това, че щедро харчел публични средства. Ерика попитала: „Означава ли това, че хората, когато им се дадат алтернативи, не трябва да общуват с бюрократи? Не се ли крие в това една от причините, поради които агенциите, отличаващи се със състрадателно отношение към хората постоянно изпитват недостиг на средства?“

Ерика проявила незабавна реакция още веднъж, разширявайки кръга от проблеми, които искала да привлече в обсъждането на играчите. Когато например един мъж заявил, че отказва да помогне на „горкия Алън“ в играта, защото страда от „нелечима болест“, която е „твърде напреднала“, тогава Ерика попитала: „Означава ли това, че не трябва да помагаме на хора, които са загубили надежда?“

Това заставило играч от Азия да коментира: „Когато отидох в болницата, намерих смисъл в живота. Истинският смисъл не беше грижата за мен. Осъзнах, че искам да живея. Винаги се борех да оцелея.“ Неговото изявление предизвикало дискусия за качеството на живот на възрастните хора в различни страни.

Участник от САЩ изказал съображение, че моралът на средната класа от бели американци  диктува, че „много възрастни хора с радост ще отхвърлят бремето от плещите си“ (т.е. да умрат). Друг възразил, заявявайки: „Само защото ние мислим, че възрастните хора нямат цели, не означава, че те нямат.“ Трети играч добавил: „Чувствах се така (когато бил в ролята на старец) – аз нямах приятели и бях готов да умра. Но в следващата минута приятелите ми се притекоха на помощ и изведнъж се почувствах подмладен и ободрен.“

Дискусията продължила в този дух, докато някои членове на групата не започнали по своя инициатива да предлагат възможни алтернативи за реални възрастни хора: „Какво пречи на хората над 65 години да се обединяват в свои собствени кооперативна домове?“ Дискусията се съсредоточила върху това, което се е случило по време на играта, а не върху това как играчите са решили предварително определения проблем – именно това позволило на Ерика да излезе от рамките на играта и да вдъхнови участниците за един своеобразен мозъчен щурм за да обсъдят ползотворни размисли за мястото на възрастните хора в обществото, приноса, който могат да направят и специалната помощ, от която може да се нуждаят.

Този и други примери, които споделяме заедно с много други, ни подтикнаха да съставим таблицата по-долу. Тя обобщава всичко, което знаем за това как да организирате и обсъждате дадена дейност, така че съдържанието й да пренесе до играчите онзи смисъл, който сте вложили в нея.

А) Затворени игри – „Ето какъв е проблемът: как да го решим?“

1.Играчите са вдъхновени от уводните думи на водещия или загряващите упражнения, за да развият единно разбиране за играта и чувство за „общност“.

2.Водещият се възприема като доброжелателно и властно лице.

3.Призивът за разделение на труда подчертава, че разликите между играчите носят функционален характер.

4.Водещият формира екипи, дава инструкции, подготвя „сцената“, отговаря на въпроси: възприема се като контролиращ ситуацията.

5.Сюжетът и героите имат „минало“. Играчите са помолени да си представят събития, случили се преди началото на играта. Играта започва с криза.

6.Действията на персонажите са ограничени от подробна информация и специални инструкции в зависимост от ролите, които играят.

7.Играчите са организирани в отбори или подгрупи. Всички те играят по едни и същи правила.

8.Задачата на играчите е да преодолеят кризисната ситуация.

9.Играта има ясно определени ходове или етапи, контролирани от водещия и протичащи на строго равни интервали; тяхната цел и ефект е да развият действието в определени посоки. Трябва да има ред и еднакво темпо през цялото време.

10.Всеки ход логически произтича от предишния. Действието е ориентирано към конкретна цел и насочено към бъдещето.

11.Напрежението се натрупва само в едната посока, стимулирайки съвместното решаване на проблеми и вълнението от постигането на резултати.

12.Играчите стават все по-ограничени в избора си с наближаването на кръга от събития.

13.Интересът на зрителите е фокусиран върху начина, по който играчите ще решат проблема, а не върху самите действия и това предопределя характера на резултатите; има усещане за неизбежност.

14.Играчите получават удоволствие от съвместната работа. Конфликтите се разглеждат през призмата на помирението. Формулират се задачи и решения за тях.

Б) Отворени игри – „Ето една ситуация: какво ще направите?“

1.Предварителното обсъждане или загрявката са призвани да демонстрират разнородността на групата, различията между нейните членове, както и различията в техните възгледи.

2.Не се препоръчва на играчите да търсят подкрепа от водещия (и това може да предизвика негодувание).

3.Предполага се, че различията между играчите не са от функционален характер. Следователно, конфликтът е по-вероятен.

4.Водещият говори и прави възможно най-малко.

5.Сюжетът на играта не съдържа „минало“ и действието се развива „на сцената“. На играчите се предлага ситуация, която не се характеризира с криза.

6.Правилата и детайлите са малко, така че са възможни случайности или измами.

7.Броят и разположението на играчите са относително маловажни. Групите могат да варират по размер или отделните участници могат да работят самостоятелно. Някои играчи може да тълкуват правилата на играта по различен начин.

8.Играчите „отиват на пътешествие“, вместо да „се борят с криза“. Налице са разнообразие от сюжети и разнородни действия.

9.Етапите на играта не са ясно очертани. Някои изглеждат по-важни от други. Преходите им са продиктувани от дейностите на играчите и са свързани с общи причини. Темпото и ритъмът варират. Липсва ред и хармония.

10.Незначителните действия се развиват от по-значимите по напълно нелогичен начин. Персонажите са фокусирани върху процеса и настоящето.

11.В центъра на вниманието се намират реакциите на играчите и ситуацията, докато тя се развива; концентрацията е слабо изразена, а случайността е по-честа. Събитията са разнообразни и акцентът е върху поведението, а не върху резултата.

12.Дейностите се провеждат в много направления, изискващи индивидуални решения. Натрупването на събития не води до ограничаване активността на играчите.

13.Играчите действат автономно, ограничени само от естествени рамки. Запазва се възможността за „девиантни“ (при малцинството) мнения и поведение.

14.Играчите се чувстват по-скоро озадачени, отколкото доволни; присъства неувереност и съзнание за нови възможности.

3.Материално осигуряване на играта

Трябва да обсъдим и друг аспект от построяването на играта: материалното осигуряване. Вече ви посъветвахме да „опростите нещата“, когато създавате игра, същото се отнася и до реквизита. Едно от нашите занятия, „Кой е лидерът?“, изисква костюми, но ще откриете, че материалите, необходими за направата на повечето от тях са леснодостъпни и елементарни за употреба.

Когато четем или чуваме за игри, които идват с дълъг списък от необходими реквизити, почти автоматично ги отхвърляме. Ако игрите могат да бъдат оприличени на драма и описани като „човешки конфликт“, тогава театралната метафора за „две тела и страст“ също важи. С други думи, една игра, подобно на пиеса, не изисква нищо повече от празна стая, в която някои хора действат, а други гледат.

Метафорите могат да бъдат прекалено отвлечени, но горното служи за илюстрация, че най-важните аспекти на експериенциалните упражнения са действията и чувствата на играчите. Следователно, като общо правило е най-добре да използвате в играта всичко, което ви е под ръка, а когато създавате игри, използвайте въображението си, за да приспособите това което имате  към вашите нужди. Спомагателен материал може да бъде всичко, както е демонстрирано от играта „Понсонби“, която разработихме преди няколко години в Мелбърн на педагогическа конференция за моделиращи игри. Може да се каже, че тази игра е една от сложните, но тя в контекста на конференцията послужи като истински „спусък“ и потвърди нашето мнение за използването на подръчни материали.

4.Практически примери за разработване на интерактивни упражнения

За да илюстрираме казаното, бихме искали да споделим някои подробности за игра, която беше замислена като загрявка за тренинг сесия, в която мениджърите изследваха въпроси, свързани с легитимността на ръководителите. По-късно тя беше наречена „Кой е лидерът?“. Играчите размишляваха толкова дълбоко върху своите и чуждите реакции, че играта се превърна в пробен камък за останалата част от сесията. Но въпреки нейната ефективност и отчитането на всички гореспоменати критерии при нейното построяване, реакцията на един играч ни накара да осъзнаем, че играта може да бъде взривоопасна.

Семинарът беше посветен върху придобиване от лидерите на увереност в себе си – самопровъзгласяване. Някой отбеляза факта, че повечето хора понякога не знаят какво да облекат, когато искат да „направят достойно впечатление“. Това ни накара да се замислим за дрехите, които хората избират, за да предадат на себе си ореол на власт. Групата се раздели за кратко, за да избере подходящи артикули – велурено яке, кожено палто, няколко шала, шапки, ръкавици, гривни, дрънкулки, мъниста и др. Когато групата се събра отново, се оказа, че няколко играчи са „уцелили в целта“, обличайки се в „пух и пера“ и в резултат на това публиката ги подкрепяше и задаваше конструктивни въпроси. Един „актьор“ облече кожено палто и след това заяви, че е синдикален представител (което всъщност беше така). Когато публиката отбеляза, че прилича повече на капиталист, той каза, че иска да демонстрира егалитарни принципи. Защо работниците не могат да се обличат толкова елегантно, колкото шефовете им?

Въпреки това, повечето от играчите, които всъщност бяха мениджъри – отказаха да носят каквото и да е облекло, настоявайки, че собственото им облекло е напълно подходящо за статуса им на ръководители. (За неопитните водещи нека отбележим – не се паникьосвайте, ако играчите не направят това, за което ги молите. Работете с тях, а не срещу тях. Ако, както в нашия случай, тече игра на преобличане и хората не искат да се обличат, не се притеснявайте; попитайте ги защо смятат, че облеклото е неподходящо. Задавайте въпроси по уважителен, безличен начин, без заплаха и без връзка с упражнението.)

Един от мъжете имаше сериозни проблеми в общуването с друг играч, който се обличаше като изключително привлекателна жена. Първият продължаваше да прави предположения за сексуалните предпочитания на втория, който много положително възприемаше себе си за „жертва“, но дразнеха останалата част от групата. Нещо повече, това поведение продължи през цялата сесия. Тъй като постъпките му нарушаваха концентрацията на всички и се създаваше неловка атмосфера, най-накрая трябваше да се обърнем към темата за сексуалния тормоз на работното място. След известно първоначално объркване, всички изразиха желание да споделят чувствата си относно поведението на този човек и той се успокои. Даваме този случай като пример на действието „клин, клин избива“, когато едно упражнение се използва за разбор на друго.

5.Запазване на контрол върху занятието

Колкото по-плътна е структурата на занятието, толкова повече контрол е необходим върху неговите последици. Това може да бъде решаващ фактор дори за опитни постановчици, ако например са изправени пред неуправляема или потенциално взривоопасна група.

Имаме много жив спомен от едно загряващо упражнение, която проведохме с група от 18 антисоциални тийнейджъри в Младежкия обществен център в неблагоприятен крайградски район на неблагоприятен град. При формиране на групата те се оглеждаха и суетяха прекалено дълго, а когато ги помолихме да измислят игра, те предложиха нещо, наречено „Лов на съкровища“. Помолиха ни да изчакаме половин час, след което се изнесоха от сградата и скоро се върнаха с изключително странен асортимент от предмети: четка за коса, кутия цигари, кутия супа, шал, отвертка и голямо саксийно растение. Те искрено ни помолиха да оценим тези съкровища, като победителят беше предметът, който смятахме за най-труден за кражба. Те не се опитаха да скрият факта, че са откраднали цялата тази плячка, а ние изпълнени с доверието, което тези млади хора ни бяха гласували, осъзнахме, че трябва да следим по-отблизо членовете на групата, чието въображение не беше ограничено от светските съображения за закон и реда.

Преподавателите, класните ръководители и треньорите, използващи интерактивни учебни материали, често обичат да започват с упражнения за „загряване“ – известни още като „лабилизиращи“ упражнения. Смята се, че това „създава обстановката“ и улеснява водещия да представи и доразвие материала, който следва. За съжаление, при тази тактика понякога участниците са помолени да изпълняват елементарни задачи, като например представяне, по сложни, отнемащи време и дори нелепи начини. Понякога на хората се предлага да се разделят по двойки и да си задават въпроси, след което да представят партньорите си пред цялата група. В други случаи може да се наложи да играят игра на гадаене, да нарисуват автопортрети или да запишат информация за себе си на карта и да я закачат на дрехите си, след което да се разходят из стаята, опитвайки се да сравнят положителните и отрицателните черти, които са отбелязали, с тези на други хора и т.н.

Аргументите в полза на загрявките са, че те наистина създават неформална и спокойна атмосфера, която позволява на хората да се опознаят, като едновременно с това изграждат увереност и взаимно доверие, а забавлението, присъщо на тези игри стимулира ученето. Съгласни сме, че всичко това е желателно в някакъв момент от подготвителната сесия, макар и не непременно в самото начало, но вярваме, че много „загряващи“ упражнения са загуба на време на всеки етап. Когато имаме само няколко дни или дори часове, за да натъпчем цял нов слой материал в заета аудитория, всичко, което се случва в класната стая, трябва да е част от последователен процес на обучение и всяко упражнение трябва да представлява верига от взаимосвързани функции. Загрявката трябва да даде тласък на този процес, а не да бъде изстрел, сигнализиращ началото на състезание; тя помага да се преодолее онази първоначална инерция, която всички познаваме, когато сме изправени пред необходимостта да мислим.

Способността на водещите да определят в кои случаи експериенциалните упражнения са най-ефективната стратегия и кога друг метод би бил по-добър, е важно умение за пестене на време. Новите членове на групата например, винаги се интересуват кой какъв е и кой какво прави; най-бързият начин да им предоставите тази информация е да снабдите всички с опознавателни етикети и  да дадете по един екземпляр на всеки човек, съдържащ ключова информация за групата като цяло, Едва ли си струва да прекарвате половин час в игри, за да учите хората на неща, които вероятно ще забравят, когато вместо това можете да използвате табелки, етикети, карти и пр., които може да се прочетат за няколко минути и да се запазят за по-късно.

Това предложение става особено подходящо, когато групата има добри социални умения и членовете ѝ започнат да се представят спонтанно, да се ръкуват и да обменят кратки реплики. Само когато хората изглеждат напрегнати и сдържани, играта ще се окаже най-икономичната стратегия и ще им помогне да преминат към колективно мислене възможно най-бързо.

Има обаче моменти, когато дори най-опитните водещи рискуват да загубят контрол над ситуацията. Ние редовно провеждахме сесии за Австралийския институт по мениджмънт в Сидни, обучавайки смесени групи бизнесмени от различни организации в цяла Австралия, включително ръководители както от обществения, така и от частния сектор. Много от тях не искаха да се включат в курса, но шефовете им ги съветваха да го направят, защото им се струваха или недостатъчно напористи, или твърде агресивни. Колкото и внимателно да структурирахме материала, резултатите винаги бяха непредсказуеми, тъй като постоянно си имахме работа с два типа много неудобни хора. Първият тип ни гледаше с младежки очи и шумно заявяваше: „Нямам представа защо попаднах на този курс. Никога не съм мислил, че ми липсва напоритост!“ Вторият тип отвръщаше поглед и мърмореше смутено: „Да, вероятно, ъъъ, ами“, те „не винаги са били добри в говоренето на срещи и всичко останало“. (Един мъж, който се намираше в първия ден от ваканцията си във високопланински курорт, беше принуден след обаждане от централата да пътува 450 мили обратно до Сидни за нашия семинар. Той не каза нито дума през целия първи ден – тогава не знаехме защо и беше доста обезпокоително). Честно казано, когато имате потенциални насилници от едната страна и жертви от другата, не е лесно да се създаде истинска вътрешна динамика в групата. В такива случаи често започваме с играта „Ти избираш“, за да дадем на хората шанс да се чувстват комфортно. Освен това, тя ни дава и възможност да установим онези играчи, които са склонни да действат и доминират във взаимодействията си както с групата, така и с нас, както и тези, които се нуждаят от добро разтърсване, за да си отворят устата.

6.Ползите от видеото

Ако решите да приложите една или повече загряващи игри, то във ваша власт е възможността да направите повече от това, освен просто да представите участниците: вие може да създадете например такива условия, че да стимулирате играчите да се отнасят един към друг не много ласкаво и топло и тази суматоха да документирате на лента. Ще се изненадате, ако разберете, че в ограничен брой ръководства се препоръчва видеодокументиране, още повече, че

е почти невъзможно да се намери официално място за обучение без необходимото оборудване. От друга страна, преносим диктофон може да помогне на участниците да чуят себе си така, както ги чуват другите. Възпроизвеждането на видео или аудио записа не е задължително да се извършва веднага след сесията – можете да го запазите за по-удобно време или изобщо да не го използвате, но така или иначе, винаги ще имате тези инструменти под ръка. Имате нещо осезаемо, което да помогне на участниците да развият своите говорни умения, а те от своя страна често оценяват, че имат нещо за гледане и обсъждане вечер като част от текущ курс.

Изглежда, че предубеждението срещу видеозаписите произтича от оплакванията на инструкторите относно времето, необходимо за организирането, прегледа и анализа му, както и от факта, че видеозаписите разрушават всичко към което са се стремели при провеждането на загрявките, създавайки спокойна, неформална и все пак благоприятна за обучение среда. Опитът обаче показва, че много педагози всъщност не разбират и се страхуват от такива учебни пособия като видеото, вярвайки, че са по-сложни, отколкото са в действителност. Видеокамерата, например, може да бъде прикрепена някъде и оставена да работи. Повярвайте, докато камерата записва изненадващо много, играчите просто ще забравят, че е била там след няколко минути.

7.Оценка на интерактивните методи на обучение

При всяко упражнение е трудно, а някои биха казали и невъзможно да се оценят неговите учебни компоненти изолирано. Има много изследвания, които са се опитвали да направят това, но най-доброто според нас си остава работата от 1963 г. на Кембъл и Стенли (Campbell and Stanley), „Експериментални и квазиекспериментални модели за изследване“ (Experimental and Quasi-Experimental Designs for Research). То няма нищо общо с игрите сами по себе си, но ясно описва редица модели за търсене, които организаторите на игри могат да използват.

Освен това ние сами изобретихме или видоизменихме някои методи. Единият от тях се изразява в това, че на новите респонденти се предлагат поредица схематични рисунки, на които са изобразени лица с различни изражения. Едното лице се усмихва щастливо, друго има въпросителен знак, трето е намръщено и изглежда ядосано и така нататък. Предложихме на обучаващи се да изберат лицата, които най-добре съответстват на собствените им чувства и след това ги помолихме да обяснят защо. Друг метод включва да се предложи на участниците да напишат съчинение, отразяващо преживяванията им по време на играта.

Тъй като ние разиграваме обучаващи игри от много години и по целия свят, често срещаме преподаватели и бизнесмени, които ни напомнят за участието си в една или друга от нашите игри. Те често казват: „Никога няма да забравя...“ и след това продължават да описват нещо, което си спомнят най-много от играта. Понякога ги питаме: „Какво мислите, че научихте от това?“ и обикновено получаваме отговор, който ни удовлетворява. Например, един мъж, спомняйки си играта „Дръж шоколадовото барче!“, каза: „Мисля, че от нея научих много за преговорите. След като изиграх тази игра, аз постоянно търсех в хората, с които работех „скритите им сценарии“.“

Разбира се, само тези данни не са достатъчни, за да се направят дългосрочни заключения. Няма съмнение обаче, че подобна обратна връзка, след толкова дълъг период от време, е най-убедителната причина преподавателите да продължат да използват игрите като учебни стратегии. В известен смисъл обучението може да се сравни с маркетинга. Продаването на нещо веднъж е сравнително лесно, но когато клиентите се връщат отново и отново за още, маркетолозите осъзнават, че правят нещо правилно. Може би фактът, че все още сме „в бизнеса“, е най-доброто потвърждение за ефективността на дейностите, описани в тази книга.

Надяваме се, че към настоящия момент вече е ясно, че съдържанието на едно преживяващо експериенциално занятие, т.е. богатото смислово многообразие, което играчите му приписват зависи отчасти от формата, в който е представено. С други думи когато се работи с интерактивни учебни материали, както и при всяка друга форма на комуникация, средството за изразяване е решаващ фактор за това как се възприема и разбира смисълът, заложен в този материал.

Това, според нас, обяснява и защо интерактивното обучение е толкова често рисковано начинание и защо е толкова трудно да се получат доказателства за неговата ефективност. Всеки, който е изучавал литературата за експериенциално обучение е запознат с противоречията, които хвърлят сянка върху игрите, модулирането, ролевите игри и други учебни упражнения, въпреки десетилетията им на употреба в различни условия. Ентусиастите са убедени, че при определени обстоятелства и за определени форми на обучение модулирането и други игрови упражнения могат да бъдат по-мощни и рентабилни стратегии от всяка друга. Критиците, от друга страна, смятат, че подобни дейности са със съмнителна стойност, защото не могат да бъдат оценени, че могат да бъдат контрапродуктивни, защото много хора „мразят игрите“ и че във всеки случай те са ненужно времеемки.

Много наставници и инструктори се оказват в неутрална позиция, от една страна те са нетърпеливи да използват интерактивни методи на обучение, а от друга, са неспособни да изберат подходящи материали и да проведат адекватен разбор.

Нека завършим този текст с кратко обсъждане на методите за оценка на експериенциалните учебни занятия. Един от проблемите, възникващи при използването на такава стандартна техника като например обобщаващите въпросници е, че те по същността си не са предназначени за игри. Обикновено ги използват студенти, когато оценяват по-традиционни методи на обучение, като лекции или демонстрации. По тази причина много такива въпросници съдържат въпроси като: „Как бихте оценили презентацията на водещия по скала от 1 до 5?“. Отговорите на такива въпроси е по-вероятно да заблудят преподавателите, отколкото да предоставят достоверна обратна връзка. Например, след експериенциално учебно занятие често се случва така, че участниците запазват в себе си или прекомерно преклонение към режисьора, който ги е потопил в завладяващи силни емоции (може би дори да се чувствали дискомфортно), или остатъчен гняв към него. Обикновено с течение на времето тези преувеличени чувства се разбират и са естествена част от процеса на промяна, наречен обучение. Въпреки това, докато се съхраняват те могат да подкопаят емпиричната оценка, ако последната се проведе скоро след събитието. От друга страна, разборът, както е показано от използването на въпросници с незавършени фрази от Бренда, могат да бъдат изключително полезни при идентифициране на слабости в презентацията на занятието от режисьора или в неговата структура.

Друг проблем с оценяването на интерактивните учебни материали е, че те често са част от курс, семинар или симпозиум, което затруднява определянето на това, което конкретно е улеснило учебния процес в даден случай. Когато например, ако дадено упражнение се провежда в началото на семинар и след това се оценява, неговата ефективност вероятно ще бъде занижена, ако участниците не са имали време, да речем, да се развият в истински екип. От друга страна, възможно е също така да се вмени прекалено доверие на дадено упражнение, твърдейки, че то ще даде добър старт на учебния курс – това се случва, когато се игнорират други фактори, като например мотивацията на участниците.

Вече споменахме два метода за оценка на интерактивни учебни материали: есета и въпросници с недовършени фрази (openended). Всеки от тях беше определен за ефективен съответно от Флора и Бренда. Писането на есета от играчите има предимството ефективно да закрепи учебния материал, като същевременно служи като самостоятелен метод за обучение. Въпросниците могат да се трансформират и в кратки есета, ако респондентите са уверени в отговорите си, както бяха учениците на Бренда. Нашият опит обаче показва, че подробни отговори са по-скоро изключение, отколкото правило. Повечето респонденти отговарят на въпросниците много кратко, а в игрите подобни отговори обикновено са незадоволителни, тъй като е необходима по-подробна обратна връзка. Също така обичаме да използваме упражнение, когато оценяваме упражненията. Наричаме го „Договор“ и вярваме, че не е по-лошо, ако не и по-добро, от някои методи, които предизвикват честни отговори от участниците за това, което според тях са научили.

„ДОГОВОР“

Цели: „Договорът“ се използва за оценка на знанията, придобити по време на занятието. Той е част от курс, в хода на който се използват и други методи на преподаване, но може лесно да се приспособи за оценка на играта като самостоятелно упражнение. Неговата „затворена“ структура насърчава участниците да постигнат определено ниво на съгласие.

Размер на групата: 3-7 души.

Време: приблизително половин час.

Място: Класна стая или аудитория, превърната в обстановка тип кафене, така че всяка група да може да седи на собствената си маса. Подгответе въпросите, по един екземпляр на участник.

Процедура/инструкции

1.За да гарантирате безпристрастност, помолете 1-3 играчи да ви заместят и да встъпят в качеството на водещ (или група от водещи).

2.Помолете водещия да сформира групи от 3-7 души; всяка група трябва да избере представител, който ще сумира чувствата, възникващи в групата след обсъждане на изброените по-долу въпроси.

3.Връчете въпросниците на водещия за разпространение. Помолете го да изисква от членовете на групата да обсъдят отговорите си в тайна (някои групи могат да се преместят в съседни стаи, ако има такава).

4.След 15-20 минути, водещият кани всички на пленарна сесия. Всеки представител на групата е помолен да сумира отговорите на своя екип на всеки въпрос и водещият обявява общите отговорите.

5.След това водещият открива общо обсъждане. Всеки член на групата може да зададе всеки въпрос, на всеки който желае.

Оценка: Участниците са помолени да обсъдят изброените по-долу въпроси.

Заключение: Сега вече можете да поемете ръководството и да обобщите цялото упражнение, като установите с участниците вербален контакт и с общо съгласие да проследите целите на всички групи – способ, който е договорен предварително.   

Ако вече не възнамерявате да участвате повече в учебния курс или семинара (тъй като други водещи ще обхванат останалия материал), договорът ще се състои от три части:

1.Вие се съгласявате да запомните указанията на групата и да ги следвате, когато ръководите занятия в бъдеще.

2.Вие се съгласявате да разпространите копия от договора до всички останали водещи, които ще обучават настоящия курс, за да могат да използват информацията, както сметнат за добре.

3.Групата се съгласява да използва в хода на по-нататъшната си дейност наученото за себе си.

Въпроси

1.Какво НЕ ВИ ХАРЕСА в упражнението, в което участвахте?

2.Какво НЕ ВИ ХАРЕСА в начина, по който водещия проведе упражнението?

3.Какво ви ХАРЕСА в упражнението?

4.Какво ви ХАРЕСА в начина, по който водещия проведе упражнението?

5.Какво лично вие намерихте за НАЙ-МАЛКО полезно?  

6.Какво намерихте за НАЙ-ПОЛЕЗНО?

7.Каква е целта ви за този курс/семинар/симпозиум? Например:

-Повече теория?

-Нови модели на поведение?

-Нови договори?

-Общуване с връстници?

-Какво друго?

8.Какви други методи на обучение биха били за вас най-полезни? Лекции? Дискусии? Четене? Упражнения като това, което обсъждате в момента? Нещо друго?

9.Според вас какви нагласи, опит и специализирани умения смятате, че трябва да притежавате, за да допринесете в качеството си на член на групата свой принос в нейното обучение? 

Резюме

В този текст беше поставен акцент върху необходимостта от постоянно внимание към идеи, които могат да доведат до създаването на интерактивни учебни упражнения – тези идеи могат да бъдат почерпени от книги, филми, телевизионни програми и ежедневни истории на хора за проблемите, с които са се сблъсквали и как са ги разрешили. Също така беше предложена възможност вие самите да приспособявате съществуващите игри и дейности към вашите конкретни потребности.

Критериите за построяване на упражнения включват: релевантност към учебната необходимост; осветяване на една централна тема; въвличане на хората в конфликт (със себе си, помежду си, с идеи, проблеми и всичко друго); и конкретен „продукт“, създаден от упражнението – например решение на проблем.

Водещите ще могат да поддържат контрол върху резултатите, ако осъзнават целта на обучението, придържат се към правилата и последователността на дейностите и разбират характера на обучаваната група.

Оценката на интерактивното обучение се основава на субективните реакции на участниците (какво им е харесало и не им е харесало в упражнението и поведението на водещия); елементите на занятието, които са сметнали за най-полезни и най-малко полезни за постигане на лични цели чрез упражнението; и обективните показатели – такива като тестове, писане на есета, видеозапис и други подобни.

д-р Елизабет Кристофър е родена в Източен Кентъки с над десет години клиничен опит в хиропрактиката и рехабилитацията, д-р Кристофър живее с мисията „да се чувства по-добре, да се движи по-добре и да се наслаждава на живота“. Тя внася тази страст и опит в аудиторията, което помага на нейните ученици да бъдат бъдещи лидери в упражненията и здравето. Д-р Кристофър е лицензиран хиропрактик в Кентъки. Тя е и сертифициран специалист по силова и кондиционна подготовка (CSCS), сертифициран личен треньор от Американския колеж по спортна медицина и регистриран учител по йога на 200-то ниво (RYT). Освен това, д-р Кристофър е носител на наградата Blackboard and Anthology Exemplary Course Program Award за 2022 г. за онлайн дизайн на курсове, сертифициран FMS практик на ниво 1, сертифициран специалист по спортна кондиция и сертифициран специалист по фитнес хранене.

 Лари Смит – професор по икономика в Университета на Ватерло в Канада, обучава своите студенти да намерят кариерите, които наистина ще обичат. Той е професор по икономика в Университета на Ватерло. Известен разказвач и защитник на младежкото лидерство, бил е ментор на много от своите студенти по управление на стартиращи бизнеси и кариерно развитие. Най-забележителният стартиращ бизнес, който е съветвал в зародиш, е Research in Motion (RIM), производител на BlackBerry.

 

Източник: Leadership training. Elizabeth M. Christopher/Larry E. Smith. Kogan Page Ltd

/

 Обсъждането при интерактивни занятия

(Елизабет Кристофър, Лари Смит)

 

Този текст разглежда аспекти от работата на треньорите, прилагащи форми на интерактивното обучение. В частност, тук са изложени последователно стъпките за организиране на най-важната част на всяко интерактивно занятие – обсъждането.

-Основни задачи на интерактивно упражнение за развитие изкуството на лидерството.

-Обсъждането – решаващ фактор за успешно ръководство за признаване на групата, структурата на заданията и силата на личността.

-Последици от умелото обсъждане (примери).

 

***

Основните задачи на интерактивно упражнение за развитие изкуството на лидерството.

В лидерството присъстват три ключови фактора: степента на признаване на групата, структурата на заданията и силата на личността на ръководителя. Това са три аспекта, на които можете да обърнете вниманието на групата, когато вие, получавайки конкретен опит, обсъждате случилото се по време на занятието.

Признаване на групата, структурата на заданията и силата на личността, като решаващи фактори за успеха на лидера

Как лидерите на групите, прилагат силата на своята личност за да получат приемане от групата? Как те мотивират подчинените си да „вървят с тях“ не само за това, че са харесвани (въпреки че това би било хубаво), но и като ги накарат да почувстват, че ситуацията е била в надеждни ръце?

По какъв начин лидерите успяват да поемат контрол над групата си и да поставят задачите така, че да заставят членовете на групата да работят?  Как успяват да спасят ситуации, в които групата се оказва твърде слаба, като по този начин поддържат мотивацията на екипа?

Кой успява да придобие власт с помощта на собственото си майсторство в междуличностното общуване?  

Като пример можем да използваме играта „Копирна машина“, която позволява да се установи още в самото начало мотивацията на участниците, т.е. власт, общуване или решаване на задачи – и да се разбере кои ще се окажат като лидери във всяка от тези модалности. Една от играещите съобщи, че въпреки че сега е мениджър, преди е работила постоянно с копирна машина и затова, в ситуация на структурирано упражнение (копирната машина се е повредила), тя е отложила важната работа по подготовката на бюджета за следващата година, като е отишла да поправи машината.

Въпреки че такава постъпка е предвидена в действието на упражнението от позиция на лидерството, нейните действия може да се окажат не най-добрите, тъй като са ѝ попречили да зададе много въпроси, свързани с управлението на офиса:

-Защо никой друг, освен нея не е бил обучен за дребни ремонти на копирни машини?

-Защо копирната машина непрекъснато се е поврежда?

-Защо при решаване на най-елементарен проблем всички в офиса продължават да стоят в сянка (отстранени) и се обръщат за помощ към нея?

На тези въпроси може да се отговори, като се разгледат седемте лоста на властта, с които разполагат лидерите (Hersey and Blanchard, 1977), в т.ч. преподавателите, треньорите, педагозите.

1.Специални знания. В дадения пример мениджърът би могъл да предаде своите специални знания на служителите, вместо сам да ремонтира машината, като им покаже как да отстраняват дребни проблеми.

2.Информация. Той би трябвало да разполага с информация къде е най-близкият копир, на когото да се обади при спешен случай.

3.Връзки. Мениджърът би могъл да изгради полезни взаимоотношения с висшестоящите (или с доставчика на машината), за да гарантира, че в офиса е инсталирана добра нова копирна машина. Именно мениджърът поддържа контакти по вертикала и държи ключа за вратата към външни партньори.

4.Законна власт. Мениджърът би могъл да ограничи достъпът на служители до принтера, като определи само няколко специално подбрани хора, които са обучени да работят с него.

5.Личност. По силата на особеностите на своята личност, мениджърът в нашия пример е отложил важна работа, за да реши проблем в офиса. Ако действието му е накарало екипът да го възприема като демократичен и грижовен лидер, това би могло да бъде мощна стратегия.

6.Възнаграждение. В ръцете на мениджъра се намира набор с разнообразни способи за поощрение – от инсталиране на нова копирна машина, през любезни усмивки на хората, които са помогнали да се поправи старата, до гаранции, че отсега нататък всичко ще бъде наред.

7.Наказания. Мениджърът е могъл да изиска от последният човек, използвал машината, да бъде отговорен за ремонтирането й в бъдеще.

Ефективното ръководство изисква специализирани познания и знания. Само тогава един лидер може да използва тези седем лоста на властта по подходящ начин, в зависимост от способностите, възприемчивостта и отговорността на своите подчинени, както и от естеството на задачата. Но как неопитните лидери могат да знаят кои поведения ще бъдат за тях благоприятни и къде и защо тези поведения трябва да се развият? Интерактивните методи на обучение – структурирани дискусии, ролеви игри, игри и моделиране помагат за изясняване на това. Те правят лидерското поведение видимо и чуто в изкуствено създадени ситуации, които едновременно преувеличават и опростяват реални жизнени ситуации и събития. Те са призвани да илюстрират взаимоотношенията на индивидите с организационните, социалните, природните и механичните структури от гледна точка на властта, човешките взаимоотношения и изпълнението на задачите.

В този контекст добър пример се явява играта „Ти избираш“. Тъй като тази игра е предназначена да даде начало на нов курс, резултатите от нея могат да ви предоставят ценна информация за участниците, с които ще работите през следващия час, ден, седмица и т.н. Вероятно след занятието ще идентифицирате един или двама ясни лидери и ще имате ясна представа как да мотивирате групата като цяло, преди да започнете истинската си задача. Ще знаете какви са хората, попаднали във вашата група – дали имате тълпа от жадни за власт, нетърпеливи, бодливи последователи, които ще поставят под въпрос всяко ваше движение или група от потенциални последователи, които ще се вкопчват във всяка ваша дума; или – по-вероятно – и двете, или нещо между тях.

Например: всички групи изиграха ли своята игра или само никоя от тях? Какво сме наблюдавали – изключително висока или необичайно ниска продуктивност при играта – това са двете крайности на поведение, които развиват малки работни групи с назначени лидери. Смята се, че висока производителност се демонстрира от група, в която ефективното ръководство е съчетано с мотивирани изпълнители (Fiedler and Chemers, 1974). Следователно, ако никоя от вашите групи не се е вложила в определеното време и не е успяла да създаде игра (т.е. продуктивността им е била необичайно ниска), вие трябва да използвате всичките си умения за убеждаване, за да вдъхновите тези участници да работят ефективно като екип под ваше ръководство.

Хърси и Бланшар (1977) считат, че при тези обстоятелства водещият първоначално трябва да действа като милостив самодържец и стриктно да контролира учебния процес, преди да заеме по-демократична и в крайна сметка отстранена позиция. От друга страна, ако всяка група, играейки „Ти избираш“, разработи няколко вариации на играта и всички демонстрират интерес, старание и способности, тогава от началото на сесията до нейния край можете да си позволите да участвате по-малко в обучението на играчите и да им дадете относително повече власт при определянето на цели и вземането на решения.

Освен това, не забравяйте, че в по-голяма или по-малка степен удовлетворението от възприемането на цялото упражнение ще зависи от темперамента на участниците. Например, може да искате да подчертаете, че лидерското поведение не подлежи на обобщени характеристики, тъй като до голяма степен се определя от обстоятелствата. Хората вероятно ще възприемат благоприятно на това твърдение в случай, че самите те не са твърде склонни към съдействие и се чувстват комфортно в двусмислени ситуации. Ако се предполага, че те са склонни към оценяване, тогава търсете определеност и установяване на правила, предписващи едно или друго поведение при всякакви обстоятелства и бъдете готови за полемика, дори когато работите с група от силно мотивирани участници.

Ако играта е сравнително ново занятия за вас, то тогава можете да си направите „Ти избираш“ малко по-лесна, като добавите по-голяма структурираност към играта, за да контролирате по-добре резултатите ѝ. Например, можете да предоставите на всяка група въже или топка и да помолите участниците да измислят игра и набор от правила за нея. Това улеснява нещата малко за играчите, тъй като им давате допълнителен тласък в мисленето им, като по този начин получавате по-голямо влияние върху решенията си.

Когато сте готови да играете „Ти избираш“, можете да се върнете към тези редове, но имайте предвид, че това е само един пример. Използвали сме интерактивно обучение по лидерство в Австралия, Великобритания, Япония и САЩ, като почти всички участници – включително представители на различни етнически групи съобщават, за по-добро разбиране не само на лидерството, но и на поведението на своите колеги и чужденци. Въпреки това занятие, което стимулира творческите способности в една група, може за съжаление, да остави друга група напълно равнодушна и нито една солидна теория не обяснява защо това се случва.

Ние мислим, че ключът се крие в поведението на водещия и в отношенията, които се развиват (или не се развиват) между водещия и обучаемите. Структурирането на тези отношения е изкуство само по себе си, което трябва да се упражнява още от първата среща с вашата група. Ето например някои препоръки за представяне на нов материал.

-Вие сте длъжни да говорите достатъчно авторитетно, за да впечатлите участниците, чиято основна мотивация се явява властта. Те искат да придобият знания и следователно трябва да се доверят на способността ви да им помогнете да го направят, но също така обичат да контролират ситуациите и ще ви оставят на заден план, ако смятат, че могат да се измъкнат.

-Вие трябва да смекчите авторитарния си стил с топлина в общуването си, за да избегнете отчуждаването на онези ученици, чиято първоначална мотивация за обучение произтича от колективното изпълнение на задачите и одобрителните реакции на другите.

-Вие трябва да събудите любопитството на онези, които са най-привлечени от решаването на интересен проблем.

 Примерите, които предоставихме, се отнасят до по-продължителни моделиращи игри, но сме установили, че дори по-кратките игри са полезни за мотивиране на участниците и въвеждане на ключовите понятия и положения, които са в основата на останалата част от сесията. Всяко от тези упражнения може да бъде подходящо планирано за началото на почти всяка конференция или семинар. Освен това не е задължително да се използват само като загрявка. Те винаги могат да се играят като самостоятелни игри, служещи като „тригери“ за въвеждане на нов материал или да се използват за илюстриране на конкретна тема, която искате да засегнете по време на обучението.

Всички тези игри могат да се играят в групи от пет или повече играчи. Най-голямата група, с която сме играли е била приблизително от 150 души. С една и съща група може да се изпълнят повече от едно упражнение, но ние считаме, че в глобален смисъл най-ефективната техника се явява епизодичните игри. Така че,  ако започнем сесията с игри за загряване, след тях известно време работим по определен начин – например, изнасяме кратка лекция, молим групата да работи по въпросник или участваме в някакъв вид дискусия.

Въвеждането на едно експериенциално упражнение след друго може да бъде контрапродуктивно. Ако можете да разнообразите вашите методите на обучение – направете го. Това ще поддържа интереса на участниците и ще постигне по-добри резултати.

Резюме

В тази текст са посочени основните задачи на интерактивните упражнения за развитие на умения за лидерство: постигане на признание и подкрепа от страна на участниците; ефективното им структуриране; и ефективно ограничаване на властта на ръководителя по отношение на предмета. От тук признанието на групата, структурата на задачите и силата на личността се явяват ключови фактори за успеха на учебните интеракции.

 

д-р Елизабет Кристофър е родена в Източен Кентъки с над десет години клиничен опит в хиропрактиката и рехабилитацията, д-р Кристофър живее с мисията „да се чувства по-добре, да се движи по-добре и да се наслаждава на живота“. Тя внася тази страст и опит в аудиторията, което помага на нейните ученици да бъдат бъдещи лидери в упражненията и здравето. Д-р Кристофър е лицензиран хиропрактик в Кентъки. Тя е и сертифициран специалист по силова и кондиционна подготовка (CSCS), сертифициран личен треньор от Американския колеж по спортна медицина и регистриран учител по йога на 200-то ниво (RYT). Освен това, д-р Кристофър е носител на наградата Blackboard and Anthology Exemplary Course Program Award за 2022 г. за онлайн дизайн на курсове, сертифициран FMS практик на ниво 1, сертифициран специалист по спортна кондиция и сертифициран специалист по фитнес хранене.

Лари Смит – професор по икономика в Университета на Ватерло в Канада, обучава своите студенти да намерят кариерите, които наистина ще обичат. Той е професор по икономика в Университета на Ватерло. Известен разказвач и защитник на младежкото лидерство, бил е ментор на много от своите студенти по управление на стартиращи бизнеси и кариерно развитие. Най-забележителният стартиращ бизнес, който е съветвал в зародиш, е Research in Motion (RIM), производител на BlackBerry.

 

Източник: Leadership training. Elizabeth M. Christopher/Larry E. Smith. Kogan Page Ltd