Тест „Ефективни и неефективни стилове на управление“ (по Ицхак Адизес[1])

 

Според концепцията на Ицхак Адизес, световен експерт в областта на мениджмънта, дори и най-талантливият лидер не е в състояние да изпълнява безупречно всички възложени му функции. Колко добре се справя с всяка една от тях се определя от стила му на управление. Мениджърът може да бъде както „генератор на идеи“, така и „мъртъв пън“.

Тестът се основава на концепцията на Ицхак Адизес за ефективните и неефективните стилове на управление. Накратко, тази концепция се формира въз основа на идеята за съществуването на четири основни задачи (функции) на мениджъра (paei):

-Производствени резултати (P)

-Администриране (A)

-Предприемачество (E)

-Интеграция (I)

Всяка от тези задачи играе важна роля за бизнеса:

1.Производствените резултати отговарят за технологията на бизнеса или с други думи, за самата същност на дейността, с която се занимава дадена организация. Тази функция е незаменима в началните етапи на развитие на бизнеса. Мениджърът е буквално локомотив, който движи компанията напред.

2.Администрирането е абсолютно необходимо, когато компанията започне да придобива своето „лице“, „обраства“ с различни процеси, отдели и специалисти. В този случай е абсолютно необходима формализация, организация, протоколиране на всички бизнес-процеси.

3.Предприемачеството е самата същност на ръководителя; това е неговата готовност да пресметне ситуацията една крачка напред, абсолютно необходима функция на конкурентния пазар или в периоди на икономическа нестабилност.

4.Интеграцията се активира, когато на определен етап формализирането на длъжностните инструкции и бизнес-процеси в дейностите на компанията, започнат да пречат на самата компания да продължи напред. Когато се сблъскат с проблем, служителите спират да го решават и започват да съществуват в режим „търсене на виновен“. Тази функция ще позволи на мениджъра да не се превръща във вечен съдия, който съди конфликтните страни, а напротив, ще даде възможност на компанията да се превърне в единен организъм, в който няма конфликтни страни (или са сведени до възможен минимум) и всички служители са обединени от общ цел.

Цели и задачи на теста:

Според концепцията на Адизес, ефективният ръководител притежава и четирите функции (paei), но само максимум 3 от 4 функции могат да доминират.

(В теста не е изложена детайлно концепцията на Адизес, а е очертана само основната управленска функция. Важно е обаче да се отбележи, че различните комбинации или липсата на една или друга управленска функция прави лидерският стил ефективен или неефективен.)

И така, случаите (кейсовете), дадени по-долу, ще ви помогнат да определите основния стил на вашето управление. След като изпълните тестовите задачи, обърнете внимание на ключовете, в които заедно с описанието на резултата ще видите някои препоръки. Тези предупреждения ще ви помогнат да разберете как един ефективен стил на управление може да стане неефективен и понякога разрушителен за бизнеса.

Инструкция: Прочетете внимателно случаите. Към всеки случай (общо 5 казуса) са представени 4 отговора (решения). Отговорите са отбелязани със символи, които са номерирани: ежедневник N 1; самотен рицар N 2; строители-създатели N 3; люти чушки N 4. Разгледайте символите, с които са отбелязани и изберете един от тях.  След като сте избрали варианта за отговор, който е възможно най-близък до това, което бихте направили в такава ситуация, оградете картинката до този отговор. Не забравяйте, че няма грешни отговори. Всяко решение е правилно, защото е Ваше решение, решение на един ефективно работещ мениджър, стремящ се към развитие на бизнеса и екипа. След като завършите теста, обърнете внимание на начина на изчисляване на резултатите и „ключовете“.

Случаи по теста:

Случай №1

Миранда е назначена на длъжност регионален директор по продажби в малка компания, която продава специални бланки за рецепти. Под ръководството на Миранда работят петима търговски представители, разпръснати из различни градове в щата.

Миранда веднага е получила следните задачи: да увеличи продажбите в региона и да започне да популяризира формулярите сред болничните лекари.

Откъде да започне Миранда?

1.Миранда решава да започне с преработка на алгоритъма на търговските представители, тъй като старият алгоритъм не е в съответствие с измененията на новото законодателство в щата.

 

2.Миранда буквално „потопява“ глава в задачите, възложени й от ръководството. Тя незабавно организира срещи със завеждащите неврологичните терапевтични отделения във всички градски болници в нейния щат, а с някои дори успява да се договори за доставката на формуляри.

 

3.Преди да започне да изпълнява задачите, Миранда решава да сформира истински екип от разнородните и разпръснати по целия щат търговски представители, подготвяйки ги за съвместно придвижване към поставените цели.

4.Миранда разкрива нови начини за развитие на продажбите в региона, чрез привличане на нови клиенти в малките градове на щата, тя установява, че някои търговски представители имат добри връзки сред лекарите в държавните болници. Миранда разработва план, ангажира търговските представители с него и започна да действа незабавно.

Случай № 2

Госпожа Робинс управлява компания за градински дървен декор. Дейността на компанията е съсредоточена основно в населените места, разположени по крайбрежието на щата. Фирмата й осигурява работа на деца с увреждания от цялата страна. С течение на времето приходите на компанията започват да падат, като в крайна сметка намаляват наполовина и излагат съдбата на компанията на опасност.

Какво първо трябва да направи г-жа Робинс, за да подобри ситуацията в компанията?

3.Госпожа Робинс събира всички служители на компанията си, като им разказа за текущото състояние на нещата. Нейната идея е следната: тя решава, че след като се сплотят, служителите заедно ще приемат план за действие за спасяване на компанията, като са готови дори да предприемат непопулярни мерки.

 

4.Госпожа Робинс решава да наеме допълнителен екип от търговски представители, за да започнат да продават продуктите навътре в страната. Освен това, всички налични търговски представители получават допълнителни задачи за привличане на нови клиенти.

 

2.Госпожа Робинс се обръща към кмета на града и градското настоятелство за финансова помощ. Същността на искането й е да получи отпускане на средства от градския бюджет. Все пак компанията на г-жа Робинс осигурява работа за деца с увреждания от цялото крайбрежие.

1.Госпожа Робинс поставя задача на своя счетоводител да направи подробен отчет за печалбите и загубите в компанията, и да формулира нова ценова политика, за да повиши по този начин рентабилността на компанията. Освен това г-жа Робинс е принудена да преразгледа размера на фонда за заплати на сътрудниците по производството.

Случай №3

Густаво управлява закусвалня. Той разбира, че ресторантът не може да реализира пълния си потенциал: менюто не е актуализирано от дълго време, приходите на закусвалнята не растат, младите хора предпочитат конкуренти.

Какво трябва да направи Густаво, за да гарантира, че поверения му бизнес ще получи „втори дъх“:

4.Густаво решава да възложи на дизайнера да разработи проект за ребрандиране; на финансовия аналитик да направи бюджет за преустройство на ресторанта, а обслужващият персонал на ресторанта да раздаде анкета на клиентите, питайки какво биха искали да видят в актуализираното меню.

 

1.Густаво анализира съществуващото меню, проверява разходите за продукти и ценовите листи на текущите и потенциални доставчици. Въз основа на получените данни той инструктира своя асистент да създаде ново меню с ястия, които са по-доходни за закусвалнята.

 

2.Густаво веднага започва рекламна кампания, добавяйки отстъпка за напитки, а също така предприема редица други мерки за увеличаване на популярността на ресторанта.

 

3.Густаво приема идеята на персонала на ресторанта, като за сметка на получаваните бонуси от персонала (бакшиши), да организира акция за раздаване на лека закуска и напитки по време на предстоящото дипломиране на колежа в града.

Случай № 4

Хенри е лидер на екип, който почиства паркове и градини. Общината на град Остин – основният клиент на бригадата на Хенри се отказа услугите на бригадата поради икономии в бюджета си. Перспективите на бригадата стават много непривлекателни: всички паркове и градини на града вече се обслужват от други бригади. Сега Хенри трябва да каже на работниците си за решението на общината.

Как се развиват събитията по-нататък според вас?

3.Хенри съобщава на екипа новината, като ги уверява, че ще постигне прехвърлянето на цялата бригада на друг обект.

 

1.Хенри споделя новината с екипа си, обсъжда текущото състояние на бюджета на града с работниците и също така анализира възможни промени в щатното разписание на екипа.

 

2.Хенри съобщава на служителите си за решението на градската управа и също потвърждава прехвърлянето им на друг обект, който му е бил предложен преди няколко месеца.

 

4.След като споделя новината, Хенри предостави на екипа своя план за разпределяне на всеки работник на други обекти.

Случай № 5

Ричард управлява спортен клуб. Клубът е напълно окомплектован с персонал и нещата вървят добре. Но приходите на клуба, въпреки всички опити на Ричард, не растат. Причините за това са неясни: отделът по продажбите обвинява маркетинговия отдел за неуспешната рекламна кампания, маркетинговият отдел обвинява правния отдел за сложния документооборот, довел до забавяне на сроковете за плащане на реклама.

Какво трябва да направи Ричард?

4.Увеличаването на рентабилността на клуба е основна задача на всички служители. Конфликтите между отделите не са нищо повече от наличието на свободно време. Ричард подготвя план от цели и ключови показатели за ефективност (КПИ) за отдела по продажби и отдела за маркетинг, за увеличаване на продажбите на клубни карти. Ричард планира да оповести плана си на следващата среща.

 

1.Главното е спазването на установения алгоритъм за взаимодействие между отделите и установените срокове за обратна връзка по заявките. На регулярното седмично съвещание Ричард ще трябва да отдели допълнително време за разрешаване на възникналия конфликт между отделите.

 

3.Преди да се заеме с увеличаване на доходността на клуба, Ричард вижда задачата си като създаване на единна система от ключови показатели за ефективност (КПИ) и оповестяването й на всички служители на клуба, независимо от отдела и функциите им.

 

2.Ричард се заема с увеличаване доходността на клуба. Той вече е насрочил редица срещи с големи корпоративни клиенти, като планира да им продаде клубно членство според наскоро разработената от него корпоративна програма.

Ключове към теста:

Разгледайте картинките, които сте избрали. Какви картинки има най-много? Ако имате равен брой варианти, ви препоръчваме да прочетете описанието на всички водещи варианти.

Особено важно е да обърнете внимание на важното предупреждение. В случая това предупреждение е като страничен ефект, който има всяко, дори и най-ефективното и чудодейно хапче. Ако сте избрали отговори само с един символ, си заслужава внимателно да се съсредоточите върху тази предупредителна част.

1.Ако вашите отговори съдържат най-много рицари на кон, тогава вашият основен стил на управление, според концепцията на Адизес, има следната абревиатура: Paei (функцията „производствени резултати“ е основната). Такъв мениджър познава добре спецификата на своя бизнес. Той е невероятно целеустремен. Той е пример за своите служители, той е експерт, локомотив и вечен двигател. За такъв мениджър е важно да си поставя (желателно) много амбициозни цели и винаги да ги постига. Всеки ден за него е важно да мести планини и да изкачва Еверест.

Важно предупреждение: Ако направим аналогия с локомотив, тогава такъв мениджър, който несъмнено води компанията си напред, пробивайки всички стени и разрушавайки бариери, рискува да се превърне в един вид Самотен рицар, който е забравил за своите служители и съществуващите бизнес-процеси. В непрестанната гонка за постигане на целите, той може да загуби от поглед факта, че мениджърът е и администратор, и предприемач, както и този, който формира екип от служителите си, развивайки неговия потенциал.

2.Ако вашите отговори съдържат най-много ежедневници, тогава вашият основен стил на управление, според концепцията на Адизес, има следната абревиатура: pAei (функцията „администриране“ е основната). Такъв мениджър ефективно изгражда система, която самостоятелно започва да работи за постигане на резултати. Такъв мениджър знае до съвършенство как да организира процеси, да формулира алгоритъм и да следи неговото изпълнение и спазване.

Важно предупреждение: Въпреки цялата необходимост от този стил в бизнеса, администрирането само по себе си не произвежда нищо и не осигурява нищо за по-нататъшното развитие на компанията. Налице е риск, произтичащ от страстта на мениджъра към административните процеси и тогава започва преобръщане в самата същност в развитието на компанията: вече не административните отдели поддържат тези, които произвеждат резултати, а обратно, понякога това довежда до точката на абсурда – безупречното следване на алгоритми, инструкции и процеси стават самоцел за сметка на производствените резултати.

3.Ако във вашите отговори има най-много люти чушки, то вашият основен стил на управление, според концепцията на Адизес, има следната абревиатура: paEi (функцията „предприемачеството“ е основна). Този стил на управление означава, че мениджърът постоянно проявява инициатива и постоянно търси начини за преобразувания. Задачата на тези трансформации винаги е насочена към бъдещето, прогнозирайки и предвиждайки действията на конкурентите. Такъв мениджър е пълен с идеи, креативен и целеустремен. Той ясно разбира какво и как да прави, за да ускори развитието и усили позициите на компанията.

Важно предупреждение: Постоянното генериране на идеи може да погълне мениджъра толкова много, че прилагането им в живота да стане маловажно (за разлика от мениджъра „Самотен рицар“, който е обсебен от постоянно постигане на цел – получаване на резултати). В този случай се наблюдава фиксация върху преобразуванията,  в името на самите преобразувания. Всички усилия на служителите са хвърлени за тяхното развитие и внедряване. Но в един момент изпълнението на тези трансформации става толкова маловажно, че  скоро усилията биват прехвърлени към нова идея.

4.Ако вашите отговори съдържат предимно строители-създатели, тогава вашият основен стил на управление, според концепцията на Адизес, има следната абревиатура: paeI (функцията „интеграция“ е основната). От гледна точка на такъв мениджър бизнесът не е само технология, процеси и група талантливи хора, работещи с тях. Бизнесът е преди всичко екип, способен да работи заедно за постигане на поставена (дори и най-амбициозна) цел. Такъв мениджър разбира, че основата на всеки екип е Доверието един към друг, Откритостта при изразяване на мнение, Отговорността при вземането на решения и впоследствие Взискателност при изпълнението на взетите решения (както към себе си, така и един към друг), Насочеността на всеки към постигане Обща цел.   Мениджърът в този случай не стои сам, а е интегриран в структурата на екипа[1].

Важно предупреждение: Когато мениджърът поставя на преден план изключително интересите на екипа, единството, общото доверие и откритостта, тогава той губи другите си също толкова важни функции: генериране на идеи, фокусиране върху резултатите и системно функциониране на бизнес-процесите. Целият живот на компанията е насочен към съгласуване, сплотеност и обединение, а причината, поради която всичко това е необходимо, остава на заден план. Всеобщото съгласие на всяка цена сега се превръща в основна функция на мениджъра, която той е готов да постигне с всякакви средства.

Заключение:

Този тест не е нищо повече от първична диагностика на вашия лидерски стил. Можете да се запознаете по-подробно с концепцията на Ицхак Адизес като прочетете неговите книги.

Този тест се основава на книгата на Ицхак Адизес „Стилове на управление – ефективни и неефективни“.
Символи:

[2] П. Ленсиони. „Пять пороков команды. Притчи о лидерстве“// Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2011

[1] Д-р Ицхак Калдерон Адизес (род. 22 октомври 1937 г., Скопие, Вардарска бановина, Кралство Югославия) е един от водещите световни експерти в областта на повишаване на ефективността на бизнеса и държавните дейности, чрез фундаментални промени в организациите. Бизнес-консултант на няколкостотин компании (Bank of America, Coca-Cola, IBM и др.), консултант по политически въпроси на правителствата на Швеция, Бразилия, Израел, Мексико. Автор е на 20 книги за управление, преведени на 26 езика. Книгата му „Управление на жизнения цикъл на корпорациите” е световен бестселър, признат за едно от 10-те най-добри бизнес издания. Работата на д-р Адизес е представена в списания като „Fortune“, „New York Times“, „London Financial Times“ и „World Digest“. Д-р Адизес води курсове в Станфорд, университета в Тел Авив и ръководи програма за обучение на топ-мениджъри в Колумбийския университет. Той е научен консултант на програмите Executive MBA и MBA в Института по бизнес и бизнес администрация на RANEPA. Д-р Адизес има докторска степен и магистърска степен по бизнес администрация от Колумбийския университет. Той е основател и главен изпълнителен директор на Института Адизес, компания с клонове в 15 страни.